مـلتقــــــى الـــــــمـــــهــنــــــــــدسـيـــن
السلام عليكم ورحنة الله وبركاته

أهلا وسلا بك أخي الزائر فيمـلتقــــــى المهندسين "

أنت غير مسجل ونتمنى انضمامك الى اسرة المنتدى

فأهلا وسهلا بك


ملتقى لكل المهندسين
 
الرئيسيةالتسجيلدخول
شركة نيودريل لأعمال الجسات والخوازيق واختبارات التربة ( تثبيت طبقات التربة بالحقن - بازوميتر- نفاذية بالموقع - اختبارات الدمك - حفر ايرسات لعمل التأريض ) اعمالنا طبقا للمواصفات وبتقنية عالية 01005747686

شاطر | 
 

 تنمية المهارات الاشرافية

استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي اذهب الى الأسفل 
كاتب الموضوعرسالة
ندى رمضان
مراسلتنا من مصر
مراسلتنا من مصر


نقاط : 12992
تاريخ التسجيل : 26/01/2010
العمر : 40

مُساهمةموضوع: تنمية المهارات الاشرافية   الإثنين يوليو 19, 2010 12:43 am


بسم الله الرحمن الرحيم

أهلا بك عزيزي المشارك في هذا البرنامج الذي يعرض للجدارات الإدارية التي يلزم توافرها في كل القائمين بالعمل الأكاديمي وإدارته.
والجدارة Competency تعني مزيج من المعارف والمهارات والأدوار والاتجاهات والسلوكيات
والقيم.
وبعد ان تقدم هذه المادة العلمية في الوحدة الأولى للإطار العام للعملية الإدارية تعرض لثلاثة جدارات رئيسية هي:
• الجدارات الفنية Technical Competencies
• الجدارات السلوكية Behavioral Competencies
• الجدارات الفكرية Conceptual Competencies

أهداف البرنامج:
بنهاية هذه البرنامج يكون المشاركون قادرون على:
1. الإلمام بالمفاهيم الأساسية في الإدارة
2. التعرف على أهمية وخصائص الإدارة
3. اكتساب الجدارات الفنية للعملية الإدارية ( تخطيط وتنظيم ورقابة)
4. اكتساب الجدارات السلوكية
5. اكتساب الجدارات الفكرية








محتويات البرنامج

الموضوع رقم الصفحة

الوحدة الأولى: طبيعة العملية الإدارية 5

الوحدة الثانية:الجدارات الفنية 30

الوحدة الثالثة: الجدارات السلوكية 83

الوحدة الرابعة: الجدارات الفكرية 113













الوحدة الأولى

طبيعة العملية الإداريــــــــة

مع نهاية هذه الوحدة التدريبية يكون المشاركون قادرين على:

1. الإلمام بالمفاهيم الأساسية للعملية الإدارية
2. التعرف على خصائص الإدارة
3. تحديد أهم المهارات الإدارية وعلاقتها بالمستويات الإدارية
4. فهم لطبيعة عمل المدير ووظائفه
5. تطبيق بعض المفاهيم العلمية على الإدارة الجامعية

وفي ضوء الأهداف السابقة ، فإن هذه الوحدة تشتمل على العناصر التالية:

1. مفهوم وخصائص الإدارة
2. أين تمارس الإدارة ومن يمارسها؟
3. أهمية الإدارة
4. مستويات ومهارات الإدارة
5. وظائف الإدارة ( الأنشطة الرئيسية للمدير)




الوحدة الأولى: طبيعة العملية الإدارية

1-1 مفهوم الإدارة وخصائصها
بداية يمكن القول إن الإدارة فى معناها العام تنصرف إلى النشاط الإنسانى الخاص بتحقيق أهداف من خلال آخرين ، وهذا النشاط يتم فى منظمات أو مؤسسات. والذى يمارس هذا النشاط لإنجاز أعمال وتحقيق أهداف تساعد فى إشباع حاجات المجتمع هم المديرون وذلك عن طريق لعب الأدوار الإدارية ومباشرة الوظائف الإدارية من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة من أجل تحقيق مستويات عالية من الفاعلية التنظيمية والإسهام فى تقديم قيمة مضافة بواسطة المجتمع ومن أجله.
وفى العجالة السابقة قدمنا إجابات مختصرة وسريعة عن التساؤلات الرئيسية حول الإدارة : ما ، أين ، من ، وكيف ولماذا ؟. ويبقى التساؤل الأخير : متى ؟ وهو يشير إلى التطور الزمنى للإدارة التى يمكن القول أنها قديمة قدم الإنسان نفسه ، وقد مرت الإدارة عبر تاريخها الطويل بمراحل تطورية كثيرة بدءً بالعصور القديمة ( الموجة الأولى) ومروراً بالثورة الصناعية (الموجه الثانية) ، ثم مرحلة ما بعد الصناعة ( الموجة الثالثة) ، وصولا إلى الموجة الرابعة التى بدأت ملامحها فى الظهور مع نهاية التسعينيات وبداية القرن الحادى والعشرين.

وهكذا نرى أن كثيرا من هذه التعاريف تعانى إما من الإتساع والعمومية الشديدة ، أو الضيق المخل. وبعد بحث بعض هذه التعاريف وجدنا أن كلا منها يأخذ وجهة نظر منفردة أى مركزا على جانب واحد مثل الوظائف ، الموارد ، المهام ، الأهداف ، أو الوسائل والأساليب.
وخلال عقدى السبعينات والثمانينات بذلت محاولات فى إتجاه البعد عن هذا المنهج العمومى والميل إلى الأخذ بالمدخل السلوكى Behavior – Oriented Approach وهذا المدخل يتميز بتركيزه على ما يفعله المدير بدلا من ماهى الإدارة. ومن هؤلاء الكتاب Mintzberg(6) الذى قام بعدة دراسات وتوصل إلى قائمة بعدد من الأدوار Roles التى تتواجد فى وظائف وأعمال المديرين ، والدور ينصب أساسا على السلوك المتوقع من الشخص الذى يشغل وظيفة معينة عند ممارسته لمهام وواجبات تلك الوظيفة ، وبتطبيق هذا المفهوم على وظيفة المدير اقترح Mintzberg عدة أدوار هى:
1. المنظم Entrepreneur أى مخطط ويقبل المخاطرة.
2. مخصص الموارد Resource Allocater أى يقوم بالتنظيم والتنسيق فى توزيع واستخدام الموارد.
3. قائد Leader ، وهذا يعنى قيام المدير بتحفيز الأفراد والتنسيق بين مجهوداتهم.
4. لديه القدرة على الإتصال Communicator.
5. المراقب للأمور ومتابع جيد للأحداث Monitor or Controller.
6. مفاوض جيد ومتحدث جيد Spokesman or negotiator.
7. يستطيع التعامل مع المشاكل والأزمات Disturbance handler.
وفى أحدث كتبه عرف "بيتر دركر" الإدارة بأنها الوظيفة الخاصة بتحديد الأهداف المبتغاة فى الخارج وتنظيم الموارد الداخلية لتحقيق تلك الأهداف.(7)
ومع الإخذ بعين الاعتبار هذه الأدوار وأبعادها السلوكية والاجتماعية التى أشار اليها Mintzberg ، وكذلك الدور الحيوى للإدارة فى إحداث المتغيرات طبقا لما يجرى حولها ، فإننا نخلص إلى التعريف التالى:
الإدارة عملية اجتماعية وفنية تنطوى على تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة العاملين والموارد المؤسسية الأخرى ، وتسهيل إدخال التغييرات من أجل تحقيق أهداف المنظمة.




2/2- خصائص الإدارة
















1. أن الإدارة على اهتمامها بالجانب الفنى للنشاط الإدارى لا تهمل الجانب الاجتماعى وهذا يعنى أن المدير مع إلمامه وممارسته لمهامه الفنية من رسم الخطط والسياسات واتخاذ القرارات ودراسة الأسواق وإدخال التعديلات اللازمة ورصد ومتابعة النتائج واستخدام الأساليب والأدوات الحديثة فى تشخيص المشكلات وتقييم البدائل مثل بحوث العمليات والكمبيوتر والمحاكاة ودراسة الحالات ونظم المعلومات. إلا أن الاتجاهات الحديثة تركز على الدور الاجتماعى للمدير حيث أن الإدارة نشاط عضوى تقوم على مراعاة وجود العنصر البشرى فى التنظيم وأخذ خصائص هذا العنصر فى الحسبان مثل احتياجات الفرد ودوافعه وأهدافه وقيمه عند اتخاذ القرارات .
2. أن الإدارة نشاط إنسانى هادف وغير ملموس حيث أن الاهتمام الرئيسى للإدارة هو تحقيق الأهداف ومعنى ذلك أن محور العملية الإدارية هو الأهداف والغايات وهى بتركيز وتوجيه كل الأنشطة والمهام والموارد على هذه الغايات تجعل المجهودات البشرية منتجة وذات جدوى بتحقيقها لنتائج مرغوب فيها ومحددة سلفا.
3. إن الإدارة تقوم على استخدام لموارد المتاحة وتوجيهها نحو تحقيق الأهداف المنشودة ، ونقصد بالموارد هنا الموارد المادية التى تتوافر للمنظمة من رأس مال ومواد خام وآلات وعدد ومبانى وأثاث وسيارات ، كما تتضمن الموارد الأخرى غير الملموسة كالتكنولوجيا والمعلومات ، والاستخدام الأمثل لهذه الموارد يتطلب من المدير أن يقوم بتوزيع وتخصيص هذه الموارد .
4. أن الإدارة عملية ديناميكية وليست ساكنة ، بمعنى أن على المدير أن يراقب التطورات فى بيئة العمل الداخلية أو عناصر البيئة الخارجية الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والفنية ويقوم بتحليل تأثير هذه المتغيرات على المنظمة وإدخال التعديلات التى تواكب هذه المتغيرات وتجعل المنظمة تساير وتتكيف مع البيئة ، وهذا أدعى لزيادة فاعليتها وقدرتها على تحقيق أهدافها ، ومن أهم أدوار المدير فى هذه الحالة أن يسهل إدخال مثل هذه التعديلات بسهولة ويسر دون مقاومة عنيفة من العاملين.
5. أن الإدارة نشاط ذهنى يقوم على إنجاز الأعمال وتحقيق الأهداف من خلال تنسيق جهود الآخرين ، أى أن الإدارة لا تقوم على ممارسة أنشطة تنفيذية مثل الكتابة على الآلة الكاتبة أو القيد فى الدفاتر أو إصدار التراخيص وحفظ الملفات ، ولكن مهمة الإدارة الرئيسية كما يقترحها أحد أساتذة الإدارة "هى التأثير على سلوك المرؤوسين من خلال القدرات الذهنية الأربعة وهى التذكر والقدرة على الخيال والتعامل مع الحقائق ثم معالجة المشكلات".
6. أن الإدارة علم وفن معا ، ذلك أنه إذا كان الفن يعبر عن المهارة والموهبة الشخصية فإن الإدارة تنطوى على بعض المكونات الفنية ويتمتع المدير بالحس الفنى حيث أنه عند اتخاذ القرارات وحل المشكلات ومواجهة المواقف المتغيرة فإنه يُعمل خبرته ومهارته الشخصية وحكمه على الأمور وحاسته السادسة. والخلاصة أن الإدارة علم وفن معا ، وإن كان لا زال يغلب عليها نسبيا جانب الفن Much of it still Art ، وذلك لحداثة علم الإدارة نسبيا ولم يتم تكوين نظرية شاملة تقدم إطارا معرفيا ، وإنما هذه النظرية فى طور التكوين نتيجة إسهامات العديد من المفكرين والكتاب والممارسين ، وكذلك لدخول العنصر البشرى كباحث وممارس فالذى يتخذ القرار بشر وينفذه بشر ولصالح البشر. وأستطيع أن أزعم أن الإدارة لن تكون فى يوم من الأيام علم مائة فى المائة حيث أننا لا نستطيع أن نلغى التجربة الذاتية للمدير ، وإنما الحادث هو الإتجاه إلى ازدياد المكون العلمى نتيجة الأبحاث والدراسات فى العلوم الإدارية بقصد الوصول إلى معارف إدارية مستقلة ثبتت بالدليل العقلى والتجريبى.
7. تتسم الإدارة كذلك بالتكامل بين الوظائف والانشطة الإدارية وهى التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة ، وهذا يعنى وجود ارتباط عضوى وتفاعل متبادل بين الوظائف الأربعة ، حيث يؤثر كل منها فى الآخر ويتأثر به ، حيث يصعب مباشرة التنظيم والتوجيه والرقابة فى غياب التخطيط. ثم إن نتائج تنفيذ الأنشطة الأخرى تعود وتؤثر فى الخطط لتالية ، وهذا ما يجعلنا نشير إلى الإدارة على أنها عملية Process بالمعنى العضوى للكلمة حيث الاعتماد المتبادل بين مكوناتها. إن من سمات الإدارة الهامة التوجه المستقبلى حيث لا يهتم النشاط الإدارى بالأداء الحالى فقط ، بل يركز أيضا على الأداء المستقبلى ، ذلك أن الإدارة الناجحة هى التى لا تنشغل فقط بالأداء فى الأجل القصير فهذا يعتبر من قصر النظر ، ولكن أيضا النظرة المستقبلية طويلة الأجل حيث أن ذلك يزيد من فرص المؤسسة فى البقاء الفعال.
8. الشموليــة : وهذا يعنى أن الإدارة تتسم بالعمومية أى قابلية تطبيق وظائف الإدارة من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة فى جميع أنواع المنظمات ، أى أن المديرين فى كافة المنظمات يمارسون وظائف إدارية واحدة سواء كانت مؤسسات حكومية أو شركات تجارية ، أو جامعات ، أو جمعيات أهلية، أو نوادى أو مستشفيات وغيرها. والشمول أيضا ينطبق على مستوى الإدارات والأقسام داخل المؤسسة الواحدة حيث نتوقع أيضا أن كل مدير إدارة أو قطاع أو فرع لديه عاملين (ناس) + موارد + هيكل + علاقات + أهداف ، وبالتالى فهو يمارس التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة. وهذا يعنى أن المدير الفعال يمكن أن يدير أى مؤسسة وكذلك يستطيع أن يدير أى نشاط داخل المؤسسة سواء كان تسويق أو إنتاج أو تمويل أو موارد بشرية. والشواهد النظرية والعملية تؤكد صحة هذه المقولة بناءً على تجارب العديد من المؤسسات.


2/3- أين تتم العملية الإدارية ؟

يمكن استخلاص أن الإدارة تحدث فى المنظمات ، أى أن نطاق ممارسة وتطبيق المبادئ والنظريات الإدارية هو المنظمات ، وكما سبق القول فإن أحد ملامح عالم اليوم هو سيادة المنظمات وتدخلها فى شتى شئون حياة الإنسان وتسهيل سبل معيشته والارتقاء بمستوى رفاهيته الذى لا نبالغ إذا قلنا بأنه يتحدد بقرارات داخل هذه المنظمات.
وبنظرة إلى مجتمع اليوم يمكن ملاحظة أن كل منا ينتسب إلى عدة منظمات فنسمع من يقول أنا طالب بكلية التجارة جامعة حلوان وأود الالتحاق بشركة المقاولون العرب بعد التخرج أو فى الجهاز المركزى للتنظيم والإدارة وأنا عضو فى النادى الأهلى وأتعامل مع شركة النصر للسيارات ومن المشتركين فى الشركة المصرية للإتصالات اللاسلكية ، وانتفع بخدمات مستشفى 6 أكتوبر ومنتظم فى دورة كمبيوتر بمعهد الإحصاء ، وهناك عدة أنواع من المنظمات تختلف باختلاف الحجم ونوع النشاط كما نوضح ذلك فى الفصل الثالث.
وتمارس هذه المنظمات تأثيرا يوميا على حياتنا وهى تشبع حاجات متنوعة للإنسان منها الاقتصادى والثقافى والروحي وعادة ما تنشأ لتحقيق الأهداف التى لا يمكن انجازها إلا بطريقة جماعية ، وهذا يعنى أن المنظمة أقدر من الفرد على إنجاز الأعمال وتحقيق الأهداف(9) وذلك بسبب نواحى القصور التى يعانى منها الفرد وتحد من قدرته ، وهذه تقع فى مجموعتين.
أ - نواحى قصور راجعة إلى القدرات البيولوجية للأفراد.
ب- نواحى قصور راجعة إلى العوامل المادية فى البيئة التى يواجهها الفرد.
والمنظمة لكى تحقق أهدافها وتقوم برسالتها تجاه المجتمع يجب أن تدار بفاعلية ، وقيام هذه المنظمات على عناصر مثل الموارد والناس والمهام والوسائل والهيكل والأهداف تحتاج إلى من يربط هذه العناصر معا وينسق بينها ويوجه كل المجهودات ويسخر الموارد فى إتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية ، أى أن المنظمة فى حاجة إلى مديرين لديهم الرغبة والمقدرة ولديهم دافع الإنجاز والإسهام فى تحقيق إنجازات ملموسة وليس أولئك الذين يبحثون عن لقب أو ترقية أو سلطة يمارسونها على غيرهم ، فمن هم هؤلاء المديرين وماذا يفعلون. الجزء التالى يحاول الإجابة على هذه التساؤلات.


2/4- من الذى يقوم بالعملية الإدارية ؟

يمكن أن يفهم الآن أن المديرين هم الذين يقومون بالعملية الاجتماعية والفنية للإدارة ، وعندما يقوم المديرون بأدوارهم الفنية والاجتماعية والسلوكية ، فإنهم يحققون تماسك المنظمة ويدفعونها فى الاتجاه الصحيح نحو تحقيق غاياتها ، ويمكن اعتبار المديرين من الموارد الهامة حيث أن كثيرا من الخبراء يرون أن إدارة المنظمة بمثابة العنصر الأساسى المتحكم فى تقدير قيمة المنظمة وأصبح من المسلم به الآن أن المنظمات ذات الإدارة الفعالة تكون احتمالات نجاحها كبيرة ، بينما تقل أو تنعدم فرص النجاح فى حالة المنظمات ذات الإدارة السيئة.
ولكن من هو المدير ؟
إن المدير هو الشخص المسئول عن أعمال الآخرين، اقترح تعريفا أكثر قبولا يقول بأن المديرين هم أولئك الذين يمارسون المهام الإدارية بغية الإنجاز والاسهام فى تحقيق الأهداف.
والسؤال الآن هو ما هو عمل المديرين ، وكيف تختلف عن أعمال أعضاء المنظمة الآخرين ؟ وللإجابة على هذا السؤال يجب أن نفرق بين نوعين من العمل فى أى منظمة وهما التشغيل أو التنفيذ Operating والإدارة Managing. فالتنفيذ يشتمل على تلك المهام مثل الكتابة على الآلة الكاتبة ، تشغيل الكمبيوتر ، التدريس والبيع وتحصيل الأموال وإجراء صيانة للآلات. ولكن الإدارة تعنى أداء الأعمال عن طريق آخرين ، وهذا يتطلب من المدير أن يقوم باستخدام الموارد وتحفيز القوى العاملة وإدخال التعديلات اللازمة على المنظمة ومهمته الرئيسية هى محاولة خلق كل متجانس من نظم غير متماثلة وصولا لتحقيق أهداف معينة.
الموارد البشرية بين منفذين ومديرين








2/4/1- مستويات الإدارة
يمكن تقسيم الإدارة فى أى منظمة إلى ثلاث مستويات إدارية هى : الإدارة العليا ، الإدارة الوسطى ، الإدارة المباشرة (التنفيذية).

المستويات الإدارية بالمنظمة









2/4/1/1- الإدارة العليا Top Management
والإدارة العليا تأتى على قمة تنظيم أى مؤسسة ويمثلها رؤساء مجالس الإدارة وأعضاء مجلس الإدارة ومديرى القطاعات ومديرى العموم ، وتهتم الإدارة العليا بالأمور والقضايا الاستراتيجية ذات المدى الطويل وعلى مستوى المؤسسة ككل وذات الإسهام الكبير فى تحقيق أهداف ورسالة المؤسسة ، أى القرارات والأمور غير الروتينية وغير المبرمجة ، أى التى لا تتكرر كثيرا مثل دخول سوق جديدة أو إنتاج منتج جديد أو إدخال تكنولوجيا جديدة ، كما أن الإدارة العليا تضع السياسات العامة والخطط الشاملة للمؤسسة ككل وتتابع تنفيذها من خلال الإتصال المباشر بالإدارة الوسطى.

/4/1/2- الإدارة الوسطى Middle Management
وهى حلقة الوصل بين الإدارة العليا والإدارة المباشرة ، ويمثل هذا المستوى مديرى الأنشطة الوظيفية الرئيسية داخل المؤسسة مثل مدير الإنتاج ومدير التسويق والمدير المالى ومدير الموارد البشرية. ويختص أعضاء الإدارة الوسطى بإدارة الأنشطة الرئيسية من خلال ترجمة فلسفة ورؤية وسياسات الإدارة العليا إلى المستويات التنفيذية فى شكل خطط تفصيلية وبرامج عمل. وتقدر كفاءة أعضاء الإدارة الوسطى (رغبة وقدرة) بقدر ما يكون فهم الإدارة المباشرة لتوجهات وسياسات الإدارة العليا وبالتالى يتحدد مستوى نجاح التنفيذ.
2/4/1/3- الإدارة المباشرة (التفنيذية) First-Line Management
وهذا المستوى هوالذى يتصل بصفة مباشرة بالموظفين أو المنفذين وبالتالى يقع عل أعضاء الإدارة المباشرة من ملاحظين ومشرفين ورؤساء الأقسام ورؤساء المجموعات مهمة تسيير دفة العمل اليومى من خلال التعامل مع الأمور الروتينية المتكررة قصيرة الأجل ، أى ذات الطبيعة التشغيلية والاجرائية.
والعمل الإشرافى يتعلق بقيادة الآخرين وحسن إدارتهم وفهم سلوكياتهم وأنماط شخصياتهم وتهيئة المناخ النفسى والاجتماعى المواتى لكى يعملوا بكفاءة وتسهيل أدائهم لأعمالهم ، وذلك ليس فى تعال وتكبر أو تسلط فالمشرف الناجح يدرك أنه يحتاج مرؤوسه أكثر لإنجاز الأعمال وتحقيق الأهداف المنوطة به أكثر مما يحتاجونه هم.


ليس بالضرورة ، فليس كل من يتمتع بمهارات فنية عالية فى مجال عمله ، لديه أيضا المهارات السلوكية والإشرافية ، فالمهارات الفنية مع أهميتها ليست كافية أن تجعل من الشخص مشرفا ناجحا.


2/4/2- مهارات الإدارة Management Skills

يمكن القول بأنه هناك ثلاث مهارات إدارية أساسية هى: المهارة الفنية ، المهارة الإنسانية ( السلوكية) ، والمهارة الفكرية.
وهذا يعنى أن أى مدير فى أى مستوى من المستويات الإدارية الثلاث : العليا والوسطى والمباشرة يجب أن يتمتع بهذه المهارات الثلاثة. لكن يجب أن نعرف أولا ماهو المقصود بكل مهارة من المهارات الثلاث ثم نعرض للعلاقة بين المستويات الإدارية والمهارات الإدارية.

المهارة الفنية
Technical Skills وتعنى اتقان الجوانب الفنية للعمل من حيث كيف يؤدى العمل أى الأسلوب ، والتعامل مع الأدوات والمعدات إن وجدت ، وكذلك الالمام بالمصطلحات واللغة الخاصة التى تحكم هذا العمل.
المهارة الإنسانية
Human Skills وتعنى فن التعامل مع الآخرين وإجادة العلاقات الإنسانية من حيث تحفيز المرؤوسين وتوجيههم والاتصال بهم وقيادتهم ، أى التأثير فى سلوكهم إيجابيا والالمام بمحددات السلوك الإنسانى وكيفية التعامل مع الأنماط البشرية المختلفة.
المهارة الفكرية
Conceptual Skills وهى تشير إلى المهارات الذهنية الخاصة بإعمال الذهن مثل التفكير الابتكارى والتحليل والتقييم والتذكر والخيال وحل المشكلات والتنبؤ وتوقع الأحداث بطريقة علمية وكذلك التعامل والنظرة الشمولية للأشياء.

تابع



شركة العسيلى للاثاث المكتبى محلى ومستورد متخصصون في جميع
أنواع اثاث المكاتب والشركة توفر اى كميات وبتكلفة الجملة ..
ادارة ندى رمضان
تليفون
0109835342


 


 


 


الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
ندى رمضان
مراسلتنا من مصر
مراسلتنا من مصر


نقاط : 12992
تاريخ التسجيل : 26/01/2010
العمر : 40

مُساهمةموضوع: رد: تنمية المهارات الاشرافية   الإثنين يوليو 19, 2010 12:44 am

الادارة العليا
الفكريـــة
الإدارة الوسطى الإنسانية
الإدارة المباشرة الفنيــة

ومن الشكل يتضح أن :
1- المدير فى أى مستوى من المستويات الإدارية الثلاث يجب أن يتمتع بالمهارات الثلاث الفكرية والسلوكية والفنية.
2- هناك تفاوت نسبى فى توزيع المهارات بين المستويات الثلاث وهذا التفاوت نابع من طبيعة كل مستوى ومسئولياته ونوعية المشاكل والقرارات المنوطة به.
3- يوجد تفاوت واضح بين هيكل توزيع المهارات الفنية والمهارات الفكرية فبينما تزيد الحاجة إلى المهارات الفكرية كلما تجهنا إلى أعلى ، تقل الحاجة إلى المهارات الفنية.
4- لا يوجد هذا التباين الواضح بالنسبة لتوزيع المهارة الإنسانية وذلك لأن أى مدير له تابعين أو مرؤوسين وهم بشر وهو مطالب بمعاملتهم كبشر أولا ثم كموارد ثانيا ، وبالتالى لا يهم هنا مسألة عدد هؤلاء المرؤوسين ، وهذا يفسر أن الوزن النسبى للمهارة السلوكية لا يختلف كثيرا باختلاف المستوي الإدارى. واستكمالاً للإجابة على أحد التساؤلات الأساسية حول الإدارة وهو من الذى يمارس الإدارة ؟ فإنه تثور عدة تساؤلات فرعية من أهمها : هل المدير يولد أم يصنع ؟ وكيف يتم إعداد المديرين ؟ وهل هناك صفات محددة للمدير الناجح ؟ وما هى أنماط أفضل المديرين وأسوأ المديرين؟ ونبدأ بمعالجة التساؤل الأول وهو هل المدير يولد أم يصنع ؟ بداية نقول إن المدير يصنع ولا يولد كما يؤكد ذلك أساتذة وخبراء الإدارة وعلى رأسهم الأستاذ الدكتور على السلمى ، وتفصيل ذلك أن المدير يصنع من خلال الإعداد العلمى المبكر والتأهيل الأكاديمى وبرامج التدريب والتعليم الذاتى والتراكم المعرفى واكتساب الخبرات والإطلاع على التجارب الإدارية الرائدة سواء فى وطنه أو فى الدول الخارجية.
5- وهذا لا يعنى أننا لا ننفى دور الفطرة أو الوراثة ، ولكنه على ما يبدو وطبقا لشواهد كثيرة ، لها دورا محدودا بالمقارنة بتأثير الجانب المكتسب من خلال التنشئة والأسرة ونظام التعليم والعوامل الثقافية والإطار السياسى والاجتماعى الذى ينشأ فيه الشخص ويعمل من خلاله ، وكذلك مدى تقدم الإدارة فى المجتمع ومدى إيمان الدولة بقضية إعداد القيادات ومدى كفاءة المؤسسات المنوطة بإعداد وتأهيل المديرين. ولهذا تهتم الدول المتقدمة (اقتصاديا وتكنولوجيا وإداريا ) بقضية صناعة المديرين وقادة المستقبل ولا تتركهم للظروف أو الصدفة أو طبقا للأقدمية كما هو الحال فى الدول النامية.
وفيما يتعلق بكيفية إعداد المديرين فإن ذلك يتم من خلال عملية التنمية الإدارية Management Development وهى نشاط مخطط ومستمر يهدف إلى إكساب المديرين المعارف والمهارات وتطوير السلوك الإدارى الإيجابى بما يمكنهم من اتخاذ قرارات صحيحة. وهذا يعنى أن برامج التنمية الإدارية لا توجه فقط لأعضاء الإدارة العليا وأنما لكافة المديرين فى المستويات الإدارية المختلفة وكذلك لا تستهدف هذه البرامج فقط الأشخاص شاغلى الوظائف الإدارية القيادية وإنما أيضا المديرين المرتقبين أى المرشحين لشغل هذه الوظائف فى المستقبل.
وقد اقترحت إحدى الدراسات أن المدير المصرى لكى يستطيع التعامل مع المتغيرات العالمية والمحلية المتسارعة عليه أن يكتسب المهارات والفنون فى عدة مجالات هى : التخطيط الاستراتيجى ، إدارة الجودة الشاملة ، التعامل مع البورصات العالمية ، مرونة وسرعة الاستجابة للبيئة العالمية واقتناص الفرص التسويقية العالمية وتطويع التكنولوجيا العالمية(12). وفى دراسة أخرى عن التحديات التى يواجهها المديرون فى القرن الحادى والعشرين أظهرت أن أهم تحدى يتمثل فى مدى استعداد مديرينا للتزود بمهارات النفاذ إلى الأسواق العالمية وهذا لن يتأتى إلا بدراسة وفهم السمات المميزة لهذه الأسواق اجتماعيا وثقافيا واقتصاديا وتشريعيا وسياسيا ، كما يتطلب مواجهة هذا التحدى التخلى عن قوالب الإدارة التقليديةالجامدة وتبنى توجهات التخطيط الاستراتيجى والابتكار وإدارة الأعمال الدولية والتمكن من مهارات التفاوض الدولى ، كما يتطلب التعامل مع العالمية مهارات استشعار حاجات ورغبات وتوقعات العملاء التى تختلف باختلاف الثقافات والمناطق الجغرافية.(13)
ويتم إعداد وتأ هيل المديرين من خلال عدة أساليب أهمها:
• الدراسة الاكاديمية فى كليات ومعاهد العلوم الإدارية التى تمنح درجات علمية معترف بها سواء الدرجة الجامعية الأولى أو الدبلومات العليا والماجستير والدكتوراة.
• التدريب أثناء العمل On-the-job- Training وهو أسلوب عملى وغير مكلف ويقوم على نقل الخبرات إلى المديرين والمشرفين الجدد من خلال رؤوسائهم اوالمشرفين القدامى من خلال وضعهم فى مواقف ومشاكل تحتاج لإتخاذ قرارات ،وكذلك ملاحظة سلوكهم وطريقة تصرفهم ثم توجيههم نحو الأداء الأفضل.

• التدريب خارج الوظيفة Off-the-job-Training وذلك من خلال برامج تدريب رسمية تنفذ داخل أو خارج المنظمة فى مراكز تدريب مجهزة بالقاعات والمعينات التدريبية والمدربين ويتم هذا النوع من التدريب من خلال: ( المحاضرات – المجموعات النقاشية – لعب الأدوار – دراسة الحالات- أفلام الفيديو – العصف الذهنى – والمباريات الإدارية).
• التناوب الوظيفى Job Rotation وذلك من خلال تناوب شغل الشخص لعدة مواقف إدارية داخل المنظمة ، أى عن طريق تحريك ونقل المديرين من إدارة إلى أخرى طبقا لبرنامج زمنى مخطط مسبقا فى تخطيط المسار الوظيفى للمديرين وذلك لاكسابهم خبرات ومعارف متنوعة.
• الاجتماعات الإدارية الموجهة ، وهى الاجتماعات التى لا تعقد فقط من أجل حل المشكلات وإنما تهدف أساسا إلى تبادل الآراء والخبرات ولتحقيق التفاعل بين المستويات الإدارية المختلفة. ويفضل أن يكون موضوع المناقشة معلنا للجميع مقدما كما يمكن الاستعانة بأحد المتخصصين أو الاكاديميين لتقديم الموضوع ، كما يجب إلا يستأثر شخص واحد أو كبار المديرين بالمناقشة بل تكون الفرصة متاحة للجميع.
• وماذا عن صفات المدير الناجح ؟ تناول كثير من الكتاب هذا الموضوع ، وباستقراء هذه الكتابات نخلص إلى أنه لا يوجد إتفاق بين الأكاديميين أو الممارسين على مجموعة محددة من الصفات الواجب توافرها فى المدير الناجح مثل الذكاء ، الحزم فى إتخاذ القرار ، القدرة على الاقناع ، الطموح ، المثابرة ، تحمل المسئولية ، قوة الشخصية. وقد قام أحد الكتاب بحصر الصفات التى تعتمد عليها بعض الشركات فى اختيار مديريها وتوصل إلى قائمة بها اربعين صفة(14). وتعقيبا على هذه الدراسة يقول الدكتور سيد الهوارى أنه من الصعب أن نجد مديرين تتوافر فيهم كل هذه الصفات ، وهناك مديرين ناجحين لا تتوافر فيهم كل هذه الصفات ، وكذلك مديرين تتوافر فيهم كل أو معظم هذه الصفات ولكن ليسوا ناجحين ، وهذا يعنى أن القول بضرورة توافر صفات معينة فى المدير يجعل من الصعب بل من المستحيل توفير العدد الكافى من المديرين ، ذلك أنه فى هذه الحالة سيكون الأمر قاصرا على الصفوة الممتازة وهم فئة نادرة ، ويخلص د. الهوارى إلى أن الاختيار الموضوعى للمديرين يجب أن يقوم على توافر مهارات لا توافر صفات ، وأهمها المهارات الفكرية والسلوكية والفنية بالإضافة إلى القيم الأخلاقية والالتزام بالتعاليم الدينية ، وأن يستعان فى ذلك الاختيار بمعيارين هما(15):
o ما حققة من نتائج فى الماضى.
o ما ينتظر أن يحققه من نتائج فى المستقبل.

1/5- كيف تمارس الإدارة ؟
سبق أن أوضحنا أن المدير يتعامل مع بشر وموارد وعلاقات وأنشطة وأهداف ، وقلنا أن الاهتمام الرئيسى للمدير هو تحقيق الأهداف ، كما أن هذه الأهداف هى محور العملية الإدارية ، فإذا قام المدير بالتخطيط ونظم العمل وحل المشاكل واتخذ القرارات وقام بالمتابعة وغير ذلك من أوجه العمل الإدارى ولم يحقق أهدافا فى نهاية المطاف فهذه مجهودات ضائعة لا معنى لها بالإضافة إلى الفاقد فى الوقت والموارد المالية والمادية.
ولكل مدير أهدافه حسب المستوى الإدارى ، ودعنا نأخذ أهداف الإدارة العليا ، حيث يسعى مديرو الشركات إلى تحقيق أهداف مثل الربحية والنمو والبقاء والتكيف والوفاء بالمسئولية الاجتماعية ، ولا نتوقع أن هذه الأهداف ستتحقق من تلقاء نفسها ، بل يلزم ممارسة أنشطة ولعب أدوار معينة حتى تتحقق هذه الأهداف كما فى النموذج التالى:


وعن طريق ممارسة الوظائف الإدارية ولعب الأدوار القيادية ، يستطيع المدير تحقيق الترابط بين عناصر المنظمة من خلال قيادة البشر وتوظيف الموارد وتحديد الأنشطة اللازمة وتقييم هيكل العلاقات الملائم من أجل تحقيق الأهداف.
1/5/1- الوظائف الإدارية :
الوظيفة بمعناها الإدارى Function هى مجموعة المهام والأنشطة المتماثلة والمتكاملة التى تحقق غاية معينة. وطبقا لهذا المفهوم يتم تجميع المهام والأنشطة المتجانسة والمتكاملة معا فى إطار فكرى وعملى يسمى " وظيفة" فكل المهام والأعمال المتعلقة بالمستقبل وتحديد الأهداف والتنبؤ ووضع الجداول الزمنية وحصر البدائل ودراستها والمقارنة بينها نطلق عليها وظيفة التخطيط.
ويمكن القول بأن هناك إتفاق عام بين كتاب وأساتذة الإدارة على أن الوظائف الإدارية الأساسية هى التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة ، وقد تختلف المسميات أو تضاف وظيفة أخرى ولكن يظل المضمون ليس محلا للخلاف.
وظائف المدير المكونة للعملية الإدارية




وهذه الوظائف الأربعة تمثل حلقات العملية الإدارية المتكاملة والتى تتسم بالعلاقة العضوية والاعتماد المتبادل ، وكما سبق أن ذكرنا فهذه الوظائف مترابطة ومتزامنة بطريقة يصعب الفصل بينها فى الحياة العملية ، وإن فصلنا بينها الآن فهذا بقصد الدراسة والتحليل والفهم.
ونورد فيما يلى نبذة قصيرة عن هذه الوظائف الإدارية الأربعة ، على أن نخصص لكل منها بالتفصيل فصلا وذلك بداية من الفصل الخامس حتى الثامن.
التخطيــط : وهو أول وأهم وظيفة إدارية والذى يعنى التفكير والدراسة التى تسبق تنفيذ الأعمال بقصد تحديد الأهداف واقتراح أفضل البدائل لتحقيق هذه الأهداف.
التنظيــم: بعد أن تم وضع تصورات المستقبل والنتائج المرجوة فى شكل خطة عمل نظرية على الورق ، تتأتى مرحلة التنظيم والتى تعمل على توفير إطار وآليات محددة يتم من خلالها تنفيذ المهام وتنسيق الجهود واستغلال الموارد من أجل تحقيق الأهداف.
والتنظيم بهذا المعنى يعبر عن صيغة للتعاون بين البشر من خلال مجموعة من الترتيبات الرسمية المعلنة التى تنسق جهود العاملين وتوظف الموارد المادية لتحقيق الأهداف.
التوجيــه : وهذه الوظيفة تمارس أثناء تنفيذ العاملين لمهامهم ، فهو يتعلق أساسا بالبشر أى المرؤوسين وحملهم على تقديم مساهمات إيجابية لتحقيق أهداف المنظمة من خلال تحفيزهم والاتصال بهم والتأثير فى سلوكهم.
الرقابـــة : وهى الحلقة أو الوظيفة الرابعة فى منظومة العملية الإدارية، وعن طريق الرقابة يتعرف المدير على مدى مطابقة الأداء الفعلى للأداء المخطط وإتخاذ الاجراءات المصححة بناء على ذلك. .

1/3- أهمية الإدارة
أن الإدارة تنصب على تقديم عائد واسهام ملموس للمجتمع فى صورة مخرجات مفيدة اجتماعيا تفيد فى إشباع حاجات أعضاء المجتمع ، أى أنها تقدم قيمة مضافة من خلال الارتقاء بفاعلية المنظمات المختلفة التى يتشكل منها المجتمع.
وهناك عدة عوامل تبرز أهمية الإدارة والحاجة اليها كضرورة فى العصر الراهن ، وكذلك لماذا نهتم بدراستها ، ومن هذه العوامل ما يلى:
1. أن الموارد المادية التى تتاح بوفرة والمعرفة والمهارة الفنية تكون ذات جدوى محدودة بدون كفاءة إدارية توظف هذه الموارد والمهارات من خلال تنظيم المجهودات.
2. أن الإدارة هى العنصر الأساسى الحاكم فى نجاح أو فشل المنظمات والمشروعات وكثيرا ما نسمح أن المشكلة أو سبب تعثر هذه الشركة أو تلك الهيئة تكمن فى "الإدارة.
3. تلعب الإدارة دورا حيويا فى حياة كل فرد أو مجموعة أفراد حيث أنها تقوم بوظيفة طبيعية من وظائف المجتمع الإنسانى وهى تحقيق الأهداف ، ومع اهتمام الإدارة بتنسيق المجهودات البشرية لمجموعة من الناس سعيا وراء تحقيق أهداف متنوعة .
4. أن الإدارة أحد الأنشطة الإنسانية التى تتسم بعدة خصائص تميزها عن الأنشطة الأخرى من صناعية وزراعية وتجارية وخدمية ، وهذه الاختلافات والتفرد يتطلب قدرات ومهارات خاصة .
5. أن الإدارة هى الحارس على مصالح الأطراف المختلفة المكونة للمشروع وهم المستثمرون (أصحاب رأس المال ) ، العاملين ، المستهلكين ، العملاء، الدولة والمجتمع بصفة عامة. ويقع على عاتق الإدارة مسئولية التوفيق بين هذه المصالح.
6. والإدارةهامة للمجتمع ، حيث تعتبر الإدارة أحد عوامل الإنتاج الرئيسية مثل رأس المال ، الأرض ، والتكنولوجيا ، بل إن الإدارة هى التى تؤلف بين هذه العناصر وصولا للمزيج الأمثل حتى يمكن استخدامها أفضل استخدام تحقيقا للأهداف العامة التى تهم جميع أعضاء المجتمع
الجدرات الفكرية فى علم الادارة
الوحدة الرابعة

الجدارات الفكرية
Conceptual Competencies

أهداف الوحدة الرابعة: بنهاية هذه الوحدة يكون المشاركون قادرون على:
1. التعرف على أهم الجدارات الفكرية
2. اكتساب أهم الجدارات الفكرية اللازمة للعمل الأكاديمي والعمل الإداري
3. جعل المشاركين قادرين على تطبيق أهم الجدارت الفكرية من خلال التطبيقات وورش العمل

محتويات الوحدة الرابعة
1. معنى الجدارات الفكرية
2. أهم الجدارات الفكرية
3. تطبيق على نموذج تشخيص وحل المشكلات




الجدارات الفكرية: تعني مجموعة القدرات الخاصة بإعمال العقل من خلال مجموعة من العمليات الذهنية.

ومن هذه الجدارات:
1. التخيل وتعني تصور شكل الأحداث في المستقبل والقدرة على التنبؤ العلمي القائم على استقراء أحداث الماضي وتوظيف بعض الأساليب الكمية.
2. التكامل: وتعني القدرة على تحقيق الترابط بين الأجزاء لتكوين كل متكامل من خلال نظرة شمولية لا تغرق في التفاصيل والجزئيات ومن ذلك تحقيق التكامل بين الأنشطة المتباينة لتحقيق هدف واحد وهو ما يعرف بالتمايز التباين.
3. التحليل: أي إخضاع الأفكار والعناصر المختلفة للتفسير والربط بينها لاستخلاص مجموعة من المؤشرات المفيدة والدلالات ذات المعنى.

كما أن هناك بعض الجدارات الفكرية التي تشتمل عليها عملية حل المشكلات واتخاذ القرارات وهي:

1. تحديد المشكلة.
2. تحليل المشكلة (البحث عن الأسباب).
3. اقتراح الحلول البديلة.
4. تقييم البدائل.
5. اختيار البديل الأمثل



النموذج العلمى لتحيل المشكلات وإتخاذ القرار


4/1- تحديد المشكلة:
وهذه أول وأهم خطوة فى معالجة المشكلات الإدارية حيث أن خبراء تحليل المشكلات يقولون بأن التحديد الدقيق للمشكلات بمثابة نصف حلها ، وذلك لأن هذه المرحلة تمثل الأساس الذى تبنى عليه الخطوات الأخرى وتشبه هذه الخطوة مرحلة تشخسيص المرض التى يقوم بها الطلبي والتى يحدد خلالها كل الاحتمالات الممكنة من خلال التعرف على أعراض المرض. وهنا يجب التأكيد على ضرورة الفصل بين أعراض المشكلة والأسباب الحقيقية التى أدت الى ظهورها. كما يتم فى هذه المرحلة تحديد الهدف من حل المشكلة وهل المطلوب اختيار حل مؤقت أم حل جذرى. كما أنه فى هذه المرحلة يتم تحديد الفجوة بين ماهو كائن وما يجب أن يكون بطريقة واضحة وقابلة للقياس مع البعدعن التعميم والصياغات الوصفية الانشائية ، بل تفضيل استخدام التعبيرات الكمية مثل " انخفض النصيب السوقى للشركة فى سنة 20000 مقارنة بعام 1999.
4/2- تحليل المشكلة (الأسباب) :
وفى هذه الخطوة يتمالبحث عن أسباب المشكلة الحقيقية من خلال جمع البيانات من مصادر مختلفة وعمل تحريات مكثفة عن المشكلة قيد الدراسة ، وهذه الدراسة المكثفة من شأنها التعمق فى أسباب المشكلة الجوهرية وليس الانخداع باعراضها ومظاهرها الخارجية ، ذلك أذا ركزنا على الأعراض والمظاهر فسيكون الحل وقتيا وتظل المشكلة كامنة تحت السطح ، والأعراض والمؤشرات إن هى إلا دلالات على وجود مشكلة ، ومثال ذلك (ارتفاع معدل دوران العمالة إلى 12%) ، أى ارتفاع عدد وحالات ترك العمل منسوبة إلى اجمالى عدد العاملين، وهذا عرض أو مؤشر يخفى ورائه مشكلة جوهرية هى عدم فعالية سياسات الموارد البشرية ، وبالتالى يجب البحث عن أسباب هذهالمشكلة وهل يرجع إلى قصور فى سياسات الاستقطاب أم الاختيار أو التدريب أو التعويض … وهكذا.
4/3- وضع الحلول البديلة:
وهذه مرحلة هامة حيث يستعان بأساليب التفكير الإبتكارى من أجل توليد أكبر كم ممكن من الحلول والافكار البديلة ، ومن أكثر هذه الأساليب شيوعا ما يسمى أسلوب العصف الذهنى أو Brain Storming.

والعصف الذهنى هو أسلوب يمكن الفرد من استثاره العقل الشعورى واللاشعورى لإنتاج أكبر قدر ممكن من الأفكار للتعامل مع مشكلة معينة أو موقف معين.

ويقوم هذا الأسلوب على أساسين هما :

العصف الذهني


الكم يولد الكيف تأجيل الحكم والتقييم

وذلك من حقيقة أن العقل البشرى يعمل فى إتجاهين رئيسيين هما:
‌أ- التفكير الابتكارى.
‌ب- الحكم والتقييم.
وهذا يعنى إننا أثناء ممارسة جلسات العصف الذهنى نحاول أن نشحذ الذهن لكى يعمل بكل طاقته بإتجاه إنتاج أفكار جديدة وبالتالى نحقق الأساس الأول للعصف الذهنى وهو الكم يولد الكيف ، حيث إنه كلما توافر لدينا عدد أكبر من الأفكار والحلول والبدائل كلما زادت الفرصة فى التوصل إلى حل أفضل.
وبعد تكوين كم أو مخزون من الإفكار والبدائل نشرع فى تقييمها عن طريق المفاضلة بينها والحكم على مدى صلاحيتها ، أى أننا لن نلغى هذا الجانب وإنما فقط سيتم تأجيله لحين تكوين قاعدة من الإفكار التى نخضعها للتقييم لاحقا باستخدام المهارات والقدرات العقلية فى التقييم.
القواعد التى تحكم جلسات العصف الذهنى:
1- تفادى الانتقادات للأفكار:
وهذا يعنى أنه من المحظور على أى عضو فى المجموعة أن يوجه انتقادات إلى أفكار الآخرين ، كأن يقول هذه فكرة غير عملية أو ساذجة أو غير اقتصادية ، لأن هذا من شأنه أن يؤثر سلبا علىحصيلة الأفكار ، وذلك نتيجة ردود أفعال الأعضاء الذين انتقدت افكارهم الذين يلجأون إلى الانطواء أو تشويه أفكار الآخرين أو الانسحاب من الجلسة.

2- الكم مطلوب:
وهذا يعنى ضرورة تشجيع أعضاء الفريق على الإتيان بأكبر قدر من الأفكار حيث إن ذلك يؤدى إلى زيادة الفرصة للتوصل إلى أفضل أفكار.
3- التحرر والتفكير بدون قيود:
من أجل إنتاج حصيلة جيدة من الأفكار كما ونوعا ، فإن ذلك يتطلب تشجيع أعضاء المجموعة على التفكير المتحرر من أى قيود وإطلاق العنان للقدرات الذهنية للخروج من دائرة المألوف والإفكار التقليدية من أجل التوصل إلى افكار تتسم بالأصالة.
4- التتابع فى الأفكار لتحسينها:
وهذه من القواعد الهامة التى تشجع المشاركين فى جلسة العصف الذهنى عل تحسين نوعية افكارهم وتجويدها عن طريق التتابع بأن يذكر أحد الأعضاء عضوا آخر بفكرة أخرى ، ويلتقط الثالث هذه الفكرة ليضيف اليها أو يدمجها بفكرة أخرى.
4/4- تقييم الحلول البديلة :
بعد الانتهاء من جلسة العصف الذهنى والحصول على عدد من الأفكار والحلول البديلة المرتبطة بالمشكلة موضوع البحث ، نبدأ فى تطبيق الشق الثانى لعملية الانطلاق الذهنى والخاص بتقييم الأفكار التى وصلنا إليها للتعرف على مدى صلاحيتها للتطبيق على أرض الواقع وذلك من خلال إعمال عدة طرق ومعايير ، والتى توضح إمكانية قبول أو رفض الأفكار.
1. إعداد قائمة بالأفكار مع مراعات أن يقوم القائد بإعادة صياغة بعض الأفكار بما يجعلها واضحة وسهلة الفهم وتعبر عن المحتوى الفكرى.
2. تحديد الأشخاص القائمين بالتقييم وهؤلاء قد يكونوا:
‌أ- نفس الاشخاص الذين قاموا بإنتاج الأفكار.
‌ب- اشخاص آخرين غير الذين أتو بالأفكار.
‌ج- مزيج من الأفراد يضم أعضاء من داخل ومن خارج أعضاء جلسة
العصف الذهنى.
3. إعداد قائمة بالأفكار مع مراعاة أن يقوم القائد بإعادة صياغة بعض الأفكار
‌أ- بيان الإطار العام لعملية التقييم للأعضاء وتوضيح الأسس والمعايير وتشجيع الأعضاء على التحليل الانتقادى الموضوعى للأفكار حتى نصل إلى أفضل الأفكار جودة فنيا واقتصاديا.
‌ب- عمل تصفية مبدئية Screening وذلك باستبعاد الأفكار التى تبدو لأول وهلة أنها غير صالحة من حيث التكلفة أو إمكانية التطبيق أو تلك التى ثبت عدم جدواها أو تلك التى تمت تجربتها بالفعل من قبل.
طرق التقييم :
بعد إعداد قائمة منقحة بالأفكار واستبعاد تلك الأفكار عديمة الجدوى، يكون أعضاء الفريق فى وضع يمكنهم من ممارسة عملية التقييم الفعلى للأفكار المطروحة وذلك باستخدام واحدة من الطرق الآتية:
1. طريقة تحديد مزايا وعيوب كل فكرة.
2. طريقة أنصار كل فكرة.
3. التصويت.
4. العصف الذهنى العكسى.
5. طريقة الاوزان المرجحة.
وفيما يلى نبذة مختصرة عن كل طريقة:

1- طريقة تحديد مزايا وعيوب كل فكرة:
وهذه الطريقة وصفية حيث يتم حصر مزايا وعيوب كل فكرة من الأفكار محل التقييم ، وتعتبر أفضل فكرة هى التى تقترن بعدد أكبر من المزايا وأقل من العيوب مقارنة بالأفكار الأخرى.
2- طريقة أنصار كل فكرة:
وهى أيضا من الطرق الوصفية التى بموجبها يتم تكليف أشد الأنصار لكل فكرة من أعضاء المجموعة ومن المتحمسين لها بتقديم الفكرة لباقى الأعضاء وشرح مميزاتها والرد على الانتقادات ، وهكذا يتم عمل هذا العرض لكل الأفكار عن طريق أحد أنصار الفكرة ، وبالتالى فإن الفكرة التى يقوم صاحبها بعرضها عرضا قويا وأكثر إقناعا للأعضاء هى التى تحظى بالافضلية وتعطى الأولوية فى التنفيذ.
3- التصويـت :
عادة ما يلجأ إلى هذه الطريقة عندما يكون هناك تباين فى آراء المجموعة تجاه الأفكار المطروحة للتقييم ، وتتلخص هذه الطريقة فى طرح جميع الأفكار للتصويت ، وتسجيل عدد الأعضاء الذين مع أو ضد كل فكرة ، وبالطبع فإن الفكرة التى تحوز أكبر عدد من الأصوات الايجابية تكون هى الأفضل مقارنة بالأفكار الأخرى.
4- العصف الذهنى العكسى:
فى العصف الذهنى العادى يحاول الأعضاء تعظيم عدد الأفكار المنتجة، أى التوصل إلى أكبر عدد من الأفكار ، أما طبقا لهذه الطريقة فإننا نبدأ بتقليل عدد الأفكار واستبعاد واحدة تلوى الأخرى استنادا إلى مدى جدواها أو صلاحيتها حتى تبقى فكرة واحدة تكون هى الأفضل نسبيا وبالتالى تعطى فرصة التنفيذ.
5- طريقة الأوزان المرجحة :
وهذه الطريقة تعتبر من أكبر الطرق دقة وموضوعية لاعتمادها على أسس ومعايير كمية وليس على اعتبارات وصفية فقط كما هو الحال بالنسبة للطرق السابقة. وطبقا لهذه الطريقة:
‌أ- يتم حصر الأفكار (البدائل) محل التقييم.
‌ب- تحديد المعايير التى سيتم على أساسها التقييم مثل التكلفة ، الجودة ، السهولة فى التنفيذ ، الوقت اللازم .. وغير ذلك من المعايير التى ترتبط ارتباطا وثيقا بالفكرة ، وهذا يعنى أنه لا توجد معايير واحدة يمكن تطبيقها على كل الأفكار.
‌ج- بعد تحديد المعايير المناسبة ، نعطى كل معيار وزن نسبى (درجة من 100) حسب أهميته ، بمعنى أننا لا نعطى درجة متساوية لكل المعايير فهذا غير واقعى ، ويعد تبسيطا يؤدى إلى نتائج مضللة.
‌د- نبدأ بعد ذلك فى اعطاء كل فكرة أو بديل درجة على كل معيار من المعايير ثم نحصل على مجموع درجات كل فكرة وبالتالى فإن الفكرة التى تحصل على أكبر مجموع من النقاط تكون هى أفضل فكرة.
مثــال :
لدينا 6 بدائل ومطلوب تقييمها بناءا على خمسة معايير هى التكلفة ، الجودة، الأداء ، الوقت ، مقاومة العاملين.
أ - لدينا 6 بدائل هى أ ، ب ، جـ ، د ، هـ ، و
ب- المعايير هى التكلفة ، الجودة ، الأداء ، الوقت ، مقاومة العاملين.
ج- إعطاء وزن نسبى لكل معيار كالتالى:
 التكلفة 40 (من 100)
 الجودة 20
 الأداء 20
 الوقت 10
 مقاومة العاملين 10
د - يتم اعطاء كل بديل درجة على كل معيار كما هو موضح بالجدول التالى:
المعايير / البدائل أ ب جـ د هـ و
التكلفة 40 35 38 30 25 22 20
الجودة 20 15 16 17 14 17 18
الأداء 20 16 15 14 13 12 12
الوقت 10 7 8 6 8 8 9
مقاومة العاملين 10 7 9 8 6 7 5
المجموع 100 80 86 75 66 66 64

وواضح من الجدول السابق أن أفضل بديل هو "ب" لحصوله على أكبر مجموع من الدرجات وهذا يعنى نسبيا أنه الأفضل بناءا على المعايير الموضوعة.

4/5- إختيار أفضل البدائل:
وهذه الخطوة هى المتعلقة باتخاذ قرار ، أى اختيار أفضل الحلول وذلك بعد اتمام عملية تقييم البدائل فى ضوء المعايير الموضوعة. أما إذا تعذر اتخاذ القرار فيمكن ارجاع السبب إلى فشل ما فى خطوة من الخطوات السابقة. فمثلا لو أنك لم توضح الأهداف تماما فلن تتمكن من تحديد البديل الأفضل. وإذا لم تقم بتحليل مناسب للمشكلة ، فسيكون هناك حتما صراع لتحديد البديل الأفضل. أو اذا لم تحدد المشكلة بدقة ، فلن تتمكن من التأكد بأن الحل الذى اخترته سوف يحل المشكلة فعلا.
تابع



شركة العسيلى للاثاث المكتبى محلى ومستورد متخصصون في جميع
أنواع اثاث المكاتب والشركة توفر اى كميات وبتكلفة الجملة ..
ادارة ندى رمضان
تليفون
0109835342


 


 


 


الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
ندى رمضان
مراسلتنا من مصر
مراسلتنا من مصر


نقاط : 12992
تاريخ التسجيل : 26/01/2010
العمر : 40

مُساهمةموضوع: رد: تنمية المهارات الاشرافية   الإثنين يوليو 19, 2010 12:46 am


المراجع
1) د. أحمد سيد مصطفى ( 1997) ، مدير المستقبل في مواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين ، المؤتمر السنوي السابع لتغيير وتطوير المنظمات : القاهرة ، ويد سرفيس.
2) د. سيد الهواري ( 2001) ، الإدارة : الأصول والأسس العلمية ، القاهرة ، مكتبة عين شمس.
3) د. علي السلمي ( 1998) ، تطور الفكر التنظيمي : القاهرة ، دار غريب .
4) د. متولي السيد ( 2003) ، الإدارة: رؤية مصرية معاصرة ، مكتبة عين شمس.
5) د. محمد المحمدي ماضي ( 2000) ، رسالة المنظمة: دراسة تطبيقية على الشركات المصرية ، بحث مقدم للمؤتمر السنوي الثاني للجنة العلمية الدائمة لإدارة الأعمال ، ابريل 2000.
6) محمود أحمد الخطيب ( 2001)، لإمكانية تطبيق فكر تمكين العاملين على الشركات الصناعية: مجلة دراسات وبحوث تجارية – كلية التجارة ببنها.
7) محمود احمد الخطيب ( 2003) ، الإدارة في الموجة الرابعة: إدارة المؤسسات في الموجة الرابعة، مكتبة عين شمس ، القاهرة.
Cool Druccker, P.( 1999), Management Challenges for the 21st Century, Harper Colling.
9) Hesselbein, F(1997), The organization of the fyture, San Francisco, Jossey-Bass Publishers.
10) Maynard, H.(1996), The fourth wave: Business in the 21 st century, San Francisco: Bereett-Koehlen Publishers.
11) Robbin, S. ( 1992) , Organization Theory: N.Y, Prentice- Hall.
الجدرات السلوكية
الوحدة الثالثة

الجدارات السلوكية
Behavioral Competencies

أهداف الوحدة الثالثة: بنهاية هذه الوحدة يكون المشاركون قادرون على:
1. الإلمام بأهم المفاهيم السلوكية اللازمة لإدارة سلوك العاملين
2. اكتساب المهارات السلوكية الأساسية ( التحفيز – الاتصال – القيادة )
3. القدرة على تشخيص وحل المشكلات السلوكية

محتويات الوحدة الثالثة:
1. جدارة التوجيه كأحد الجدارات الأساسية للمديرين
2. التحفيز
3. الاتصالات الإدارية
4. القيادة الإدارية
أولا: جدارة التوجيه Directing Competency
بعد أن يضع المدير خطة العمل التى تحتوى على افتراضات مستقبلية تعبر عن تصوراته لشكل الأحداث فى المستقبل فى صورة أهداف وبدائل نظرية، أى على الورق ، يشرع فى توفير متطلبات وآليات التنفيذ من خلال تصميم الإطار العام الذى يمكن من خلاله تنسيق مجهودات العاملين واستغلال الموارد من أجل تحقيق الأهداف وذلك بصياغة الترتبات الرسمية التى توضح من يفعل ماذا ؟ أى تصميم الهيكل التنظيمى الذى يعمل كوسيلة لبلوغ الأهداف.
ثم تبدأ عملية التنفيذ أى مباشرة الأعمال والمهام وتوظيف الموارد ، وأثناء عملية التنفيذ يباشر المدير وظيفة التوجيه. وهى الوظيفة الإدارية الثالثة التى تتكامل مع غيرها من الوظائف الإدارية من أجل تحقيق الأهداف ، كما يتضح من الشكل التالى:

موقع وظيفة التوجيه من الوظائف الإدارية












ويمكن تعريف وظيفة التوجيه بأنها :
النشاط الذى يمكن المدير من تشجيع المرؤوسين وحملهم على تقديم مساهمات إيجابية لأهداف المنظمة وذلك بتهيئة مناخ العمل الملائم من خلال التحفيز والاتصال والقيادة.
وفى ضوء التعريف السابق يمكن القول بأن للتوجيه سمتان اساسيتان هما:
1- أن التوجيه يتعلق أساسا بمرحلة التنفيذ ، أى أن المدير غالبا ما يباشر هذه الوظيفة أثناء تأدية الموظفين لمهامهم ، لذا فهو يقوم بارشادهم وحل مشاكلهم وتنمية مهاراتهم والتنسيق بين جهودهم ومعالجة الصراعات التى تنشأ بينهم.
2- أن التوجيه كوظيفة إدارية ينصب على العنصر البشرى ، ذلك أن التخطيط إن هو إلا أرقام وحقائق وافتراضات مطلقة صماء ،وكذلك فإن التنظيم يعبر عن هياكل واجراءات ونظم مكتوبة ساكنة ، فالإنسان يعبر عنه بصندوق أو مجموعة خطوط ، أما التوجيه فيتعلق أساسا بالناس ككائنات بشرية متفاعلة مع بعضها البعض ، ويحاول المدير عند ممارسة التوجيه أن يؤثر فى سلوك مرؤوسيه من خلال التفاعل اليومى القائم على الاتصال والتواصل والتحفيز ومراعاة الجوانب الإنسانية حتى يؤدون مهامهم ويحققون إنجازات ذات جدوى ، ومعنى هذا أن التوجيه يعبر عن الجانب الديناميكي العضوى فى علاقة الرؤساء والمرؤوسين. ونقصد بالعضوى التفاعل والتعامل الحى بين كائنات بشرية تقوم على الأخذ والعطاء وليس فى إطار ساكن جامد مطلق ليس فيه روح يعبر عن حقائق وهياكل فقط.
ولكى يتقن المدير وظيفة التوجيه فيجب عليه:
‌أ- الالمام ببعض المفاهيم السلوكية.
‌ب- تشخيص ومعالجة المشاكل السلوكية.
‌ج- اتقان المهارات السلوكية (التحفيز – الاتصال – القيادة).
أ - الالمام ببعض المفاهيم السلوكية
ومن أهم المفاهيم السلوكية التى يجب أن يلم بها المدير حتى يتقن وظيفة التوجيه مايلى:
 السلوك Behavior
هو مجموعة من الأفعال وردود الأفعال والمشاعر والانفعالات المصاحبة لهما ، وسلوك الإنسان بصفة عامة يتسم بأنه:
o سلوك مسبب.
o سلوك تحركه الدوافع.
o سلوك هادف.
 الإدراك Perception
ويقصد به عملية تنظيم وتفسير واسترجاع المعلومات وتكوين منظور وتصور معين خاص بالفرد ، وهذا المنظور يسمى الصورة المدركة والتى قد تتفق أو تختلف مع الصورة الحقيقية التى تتكون نتيجة تفاعل حواس الإنسان.
 الاتجاهات Attitudes
وهى تعبر عن علاقة الشخص بما يحيط به من ناس وأحداث وأشياء ، أى أن الاتجاهات تعكس أراء ووجهات نظر لأشخاص ، وتتكون الاتجاهات من ثلاثة عناصر رئيسية هى: العنصر الفكرى ، المشاعر ، ثم الميل للسلوك.
 التعلــم Learning
وهو عملية إكتساب خبرة من مواقف سابقة بما يؤدى إلى تغير فى ميله للاستجابة ، وهذا يعنى أن الشخص عندما يكتسب خبرة من سابق مواقف وتجارب مر بها فإن سلوكه يميل إلى الاختلاف عن سلوكه قبل دخول هذ التجارب ومواجهة هذه المواقف.
 الدافعية Motivation
وهى عملية إثارة السلوك وتوجيهه نحو إشباع حاجات الإنسان كما تعبر عن درجة حماس الشخص لسلوك معين.
 الفروق الفردية Individual Differences
وتعنى السمات المختلفة الحسية والعقلية والانفعالية ، وهى ترجع إما إلى عوامل وراثية التى تعبر عن الجينات الوراثية للأبوين وكذلك تأثير البيئة الاجتاعية التى ينشأ فيها الفرد ويتعامل معها.

والفروق بين الناس تنقسم إلى:
أ - فروق فردية : فى الذكاء والقدرات الجسمانية والانفعالات والادراك والتعلم والاتجاهات والدوافع والقيم.
ب – فروق جماعية : من حيث النوع ، المهنة ، العمر ، الطبقة الاجتماعية ، المكان ، والجنسية.

 الدافـــع Motivator
وهو عبارة عن محرك أو مثير داخلى يعبر عن حاجة غير مشبعة.
 الحافــز Incentive
مثير أو محرك خارجى ، أى لا ينبع من داخل نفس الإنسان وإنما من البيئة المحيطة به.
ب – تشخيص ومعالجة المشاكل السلوكية
تعنى المشكلة السلوكية عدم توافق الأنماط السلوكية المعتادة للموظفين مع النمط الأمثل الذى تفضله المنظمة. ذلك أن أهداف الفرد الخاصة به قد تتعارض مع أهداف المنظمة التى ينتمى اليها ، وينتج عن ذلك مشاكل سلوكية تتمثل فى تعارض سلوكيات العاملين مع السلوكيات المتوقعة والمرغوبة من جانب الإدارة والتى تجدها السياسات والنظم المعمول بها ، وهناك ثلاثة أنماط لسلوك العاملين والتى تؤثر على فعالية المنظمة وهى(1)
o سلوك إيجابى : وهو السلوك المساند لأهداف المنظمة والمحقق لها بشكل إيجابى فى صورة مشاركة من الفرد فى أنشطة المنظمة.
o سلوك محايد : وهو الذى لا يسبب ضررا ولا يقدم مساندة إيجابية لأهداف المنظمة.
o سلوك سلبى : وهو السلوك الذى يعوق أنشطة المنظمة ويلحق ضررا بمستوى تحقيق الأهداف.
o وتقع على عاتق إدارة المنظمة مسئولية معينة تجاه كل نمط وذلك فى الأجلين القصير
o والطويل.
o فالنسبة للسلوك الإيجابى فإن دور الإدارة فى الأجل القصير الاحتفاظ بالمستوى الحالى لدرجة المشاركة الايجابية حتى لا يتحول إلى سلوك محايد أو سلبى وفى الأجل الطويل تعمل الإدارة على زيادة مستوى إيجابية هذا النمط.
o أما بالنسبة للنمط المحايد ففى الأجل القصير تعمل الإدارة على عدم تحوله إلى سلوك سلبى وفى الأجل الطويل تعمل على تحويله إلى النمط الإيجابى.
o أما بالنسبة للنمط السلبى فتعمل الإدارة فى الأجل القصير على الحيلولة دون زيادة مستوى السلبية ، وفى الأجل الطويل تعمل على تحويله إلى سلوك محايد ثم إلى سلوك إيجابى.

ثانيا : التحفيـــز
فى دراسة حديثة وجد أنه إذا أجرى استقصاء سرى داخل أى مؤسسة فسوف يجيب أكثر من 50% من الموظفين أنهم يبذلون من الجهد ما يكفل لهم فقط الاحتفاظ بوظائفهم. وسوف يجيب أكثر من 80% أن باستطاعتهم أداء العمل بطريقة أفضل وتحقيق معدلات أداء أعلى إذا ما أرادوا ذلك.(2)
وهذه النتائج التى تمثل صدمات فكرية للإدارة تعبر عن مسئولية الإدارة نحو "تحريك جبال الإرادة لى الموظفين" ، ذلك أن الإدارة الفعالة هى التى تحاول أن تعرف لماذا لا يؤدى الموظفون مهامهم ولا يحققون مستويات عالية من الأداء ، وقد يرجع ذلك إلى:
1. أنهم لا يعرفون كيفية أداء المهام (نقص القدرة).
2. يعوقهم شئ عن أداء مهامهم (نقص الموارد أو عدم وضوح الاختصاصات).
3. لا يريدون أن يقوموا بمهامهم (نقص الرغبة).
وبالتالى يمكن القول إن أنتاجية الشخص تتوقف على عاملين رئيسيين هما القدرة والرغبة.







وهذا يعنى أن الإداء البشرى هو محصلة لناتج عاملى القدرة والرغبة. فمثلا:



شخصان
القدرة
الرغبة أ
5
4
× ب
5
3
الإنتاجية 20 15

وفى هذا المثال البسيط نجد أن شخصين لديهما نفس القدرات من حيث المعارف والمهارات والخبرات والمؤهلات بحيث يكاد لا يوجد فروق واضحة فى جانب القدرات ، ولكن ( أ ) يعمل فى مناخ نفسى فزاد عنده جانب الرغبة مقارنة بالموظف (ب) الذى أظهر نقصا فى جانب الرغبة وبالتالى فإن المحصلة هى أن إنتاجية ( أ ) > (ب)
والتحفيز : يعنى عملية تنشيط وتوجيه السلوك والاحتفاظ به فى حالة مثارة إيجابيا عن طريق اكتشاف دوافع العاملين وتصميم المؤثرات التى تهدف إلى إشباع حاجاتهم.

وعلى مر العصور كان تحفيز العاملين ومازال يمثل مشكلة للمديرين ، وبالتالى تظهر مداخل ونظريات تتعامل مع هذه المشكلة ،وسبب هذه المشكلة ينبغ من أن تحفيز الموظفين يعامل دائما على أنه مشكلة الموظف ولكن بقدر ماهو مشكلة المنظمة نفسها التى يجب أن تركز على جانب الرغبة من خلال تهيئة بيئة العمل النفسية والاجتماعية من خلال الثقة فى الموظفين وتبنى ثقافة تنظيمية إيجابية تنظر لهم على أنهم شركاء وليسوا أجراء فكل هذا يساعد على زيادة حماس الموظفين لعمالهم وأيضا على زيادة مساحة الابتكار والإبداع من جانبهم من خلال تحريك قوى الإرادة والعمل الخلاق داخلهم.
والملاحظ على المؤسسات والشركات المصرية وكذلك المؤسسات والشركات العربية بصفة عامة أن الإدارة فيها تركز على جانب القدرة وتنفق أموالا طائلة فى هذا المجال فى صورة برامج تدريبية وإيفاد مبعوثين إلى الخارج واستقدام الخبراء وإنشاء وتجهيز مراكز تدريب وإدخال أساليب تكنولوجية جديدة ، وفى نفس الوقت الذى لا تهتم فيه بتهيئة المناخ النفسى والاجتماعى الذى يخرج من خلاله الأفراد قدرتهم وطاقاتهم لمصلحة العمل أى أن الإدارة فى هذه المؤسسات تهتم بجانب القدرة على حساب جانب الرغبة مع أنه الأقل تكلفة والأكثر تأثيرا ، والشواهد من حولنا تدل على أن هذه المؤسسات تتكبد الكثير لتدعيم جانب القدرة فى نفس الوقت الذى تعانى فيه بيئة العمل من مثبطات كثيرة تصيب العاملين بالإحباط وتقلل درجة حماسهم وتجعلهم يؤدون من الجهد فقط ما يساعدهم على الاحتفاظ بوظائفهم ومن هذه المثبطات:
o سيادة القيم الغير أخلاقية : مثل النفاق والمداهنة والمحسوبية والتى تكون السبيل إلى الفوز برضا الرؤساء والارتقاء الوظيفى على حساب الكفاءة.
o التعتيم وحجب لمعلومات : حيث لا يسوج مناخ الشفافية وبالتالى فقدان الثقة بين العاملين والإدارة والتستر على الأخطاء.
o السكوت عن الأداء السئ: وهذا من شأنه إحباط الموظفين المجيدين بل فى بعض الأحيان يتم مكافأة الأداء الضعيف وهذه من أكبر المثبطات.
o عدم تقدير جهود العاملين : وبالتالى لن يبادر العاملون بالقيام بالجهود الإضافية والمساهمات غير العادية ، فى حالة عدم تقدير مجهوداتهم.
o وجود الكثير من القواعد غير الضرورية : والتى لا تضر بالأداء ولكنها وجدت كمسلمات تتوارثها أجيال الموظفين وتشكل قيودا على الإبداع والتطوير.
ومن أجل فهم أفضل لكيفية تحفيز الموظفين يجب الإلمام ببعض النظريات عن الدافعية ، وسنعرض لثلاثة نظريات كنماذج لأهم إسهامات علماء السلوك وهى نظريات : الحاجات لماسلو ، نظرية العاملين لهيرزبرج، ونظرية Y,X لماكجريجو.

(1) نظرية تدرج الحاجات لماسلو
وتقوم هذه النظرية على تحديد خمسة حاجات رئيسية للإنسان ، وقد قام ماسلو بوضع هذه الحاجات فى تسلسل هرمى يعنى أنه إذا ما أشبع الإنسان حاجة فإنه يتطلع لإشباع حاجة أعلى فى هذه السلم ، ورغم الانتقادات التى وجهت لهذه النظرية إلا أنها اسهمت فى توفير بعض المعرفة عن دوافع العاملين كما انها فتحت الباب لكثير من الدراسات التطبيقية التى أتت بعد ذلك ، ويوضح الشكل التالى الحاجات الخمس كما عبر عنها ماسلو بصفة عامة ، وبين القوسين نجد دوافع الموظفين فى العمل.


تسلسل الحاجات أو الدوافع لدى البشر













(2) نظرية العاملين لهيرزبرج
ظهرت هذه النظرية فى الخمسينات من القرن العشرين وتقوم على أن دافعية الفرد تتحدد على أساس مجموعتين من العوامل :
- المجموعة الأولى : وتسمى العوامل الخارجية أو الوقائة ، ويقول هيرزبرج أن توافر هذه العوامل لا يسبب الرضا بطريقة مباشرة ولكنه يمنع عدم الرضا ومنها الأجر ، والمرتب ، والأمان الوظيفى ، وشروط العمل ، ونمط الإشراف، والمزايا والخدمات التى تقدمها المؤسسة.
- المجموعة الثانية : وتسمى العوامل الداخلية أو المحفزات وتشمل طبيعة العمل نفسه ، ومدى الإنجاز ، والتحدى ، والمسئولية ، واحتمالات التقدم والترقى فى العمل ، ومدى اعتراف وتقدير الإدارة لجهود الفرد (أنظر الشكل الموضح أدناه).



نظرية العاملين (هرزبرج)



وقائية دافعة

لا تحقق الرضا ولكن تحقق الرضا
تمنع عدم الرضــا

خارجيـة داخليــة
- الأجر والمرتب - العمل نفسه
- الأمانة فى العمل - الإنجاز
- سياسة الشركة - المسئولية
- نمط الإشراف - التقدم فى العمل
- المزايا والخدمات - الاعتراف بأهمية
- شروط العمل - العمل والفرد

وطبقا لهذه النظرية فقد تم اختصار الحاجات الخمس لماسلو إلى مجموعتين من الحاجات والدوافع ويحسب لهذه النظرية أنها قامت على دراسة تطبيقية وبالتالى شجعت الكثير من الدراسات التطبيقية التى تمت لاحقا فى مجال علم النفس الإدارى.
ولكن يعاب عليها ضعف المنهجية العلمية التى قامت عليها حيث اشتملت على عينة محدودة من المهندسين والمحاسبين بالإضافة إلى أنها تفترض التماثل بين جميع الناس فيما يتعلق بالرضا وعدم الرضا عن العمل، كما أنها قد لا تصلح لتفسير دوافع العمل لدى الموظفين فى بيئات أخرى غير غربية ، فقد توصلت إحدى الدراسات إلى عدم صلاحية هذه النظرية لتفسير دوافع العاملين فى الدول النامية بصفة عامة ومصر بصفة خاصة وذلك لاختلاف الظروف الاجتماعية والسياسية والاقتصادية.
(3) نظريةX,Y لدوجلاس ماكجريجور
قدم هذه النظرية دوجلاس ماكجريجور بناء على دراسته التى اعتمدت على ملاحظة سلوك المديرين عند تعاملهم مع مرؤوسيهم وقدم نمطين من المديرين الذين يمثلان طرفى النقيض ، وقد اعترف ماكجريجور بعد ذلك بأن هذين النمطين لا يوجد غيرهما وإنما توجد أنماطا أخرى بين هذين النقيضين. والنمط الأول والذى يعرف بنظرية X ونطلق عليه الاتجاه التشاؤمى والاتجاه الثانى يعرف بنظرية Y ونطلق عليه الاتجاه التفاؤلى.
نقطة الاختلاف الاتجاه التشاؤمى
(نظرية X) الاتجاه التفاؤلى
نظرية (Y)
النظرة إلى العمل غير مريح لمعظم الناس ، إن شعارهم "العمل شر لابد منه" طبيعى مثله مثل اللعب إذا كانت ظروف العمل ملائمة.
الطموح وتحمل المسئولية معظم الناس غير طموحين وليسوا على مستوى المسئولية معظم الناس يمارسون رقابة ذاتية من أجل تحقيق الأهداف
القدرة على الابتكار معظم الناس لديهم قدرة قليلة على الابتكار فى حل المشكلات التنظيمية القدرة على الابتكار موزعة على الناس توزيعا طبيعيا ومعظم الناس لديهم قدرة كبيرة
مستويات التحفيز التحفيز على مستوى الدوافع الفسيولوجية والأمان التحفيز يتم على مستوى الانتماء للمجموعة والاعتراف وتحقيق الذات وكذلك على المستوى الفسيولوجى والأمان
التوجيه إشراف مباشر ودقيق والضغط بالقوة من أجل تحقيق الأهداف.
يمكن أن يقوم الأشخاص بتوجيه ذاتهم وأن يكونوا ملتزمين إذا تم تحفيزهم.
والجدول التالى يوضح الفروق بين هذين النمطين فيما يتعلق بنظرة كل نمط للعاملين والعمل.

ثالثا : الإتصالات الإدارية Managerial Communications
تعتبر الإتصالات الإدارية أحد الوسائل التى يمكن عن طريقها تحقيق الترابط بين أجزاء المنظمة المختلفة، وبالتالى تلعب الاتصالات دورا هاما فى إدارة المنظمات حتى أن البعض يقول أن الإدارة ماهى إلا مجموعة من الاتصالات ، كما تكتسب الاتصالات أهمية حيوية فى كل مراحل العملية الإدارية كما يتضح من الشكل التالى:
أهمية الاتصالات فى مراحل العملية الإدارية

الرقابة القيادة الأفراد التنظيم التخطيــط














والاتصال يعتبر من المهارات السلوكية الأساسية التى يجب أن يتمتع بها المدير فى كل المستويات ، بحيث يكون قادرا على توصيل أفكاره وتعليماته لمرؤوسيه ،وكذلك أن يجعل نفسه مقصدا لمرؤوسيه لكى يتصلوا به يبلغوه آرائهم ووجهات نظرهم ومقترحاتهم. فما هو الاتصال؟
الإتصال بصفة عامة هو إرسال بيانات ومعلومات وأفكار من طرف (مرسل) إلى طرف آخر (مستقبل) لإبلاغه رسالة عبر وسيلة إتصال معينة.

الاتصال الفعال
هو تبادل بيانات ومعلومات وأفكاره بين طرفين أو أكثر للحصول على فهم مشترك بهدف استجابة مرغوب فيها.
أطراف عملية الاتصال
 المرسل.
 المستقبل.
 الرسالة.
 وسيلة الإتصال.
 البيئة المحيطة.
مراحل عملية الإتصال
1- يقوم المرسل بتكوين الأفكار المراد إرسالها.
2- يقوم المرسل بتحويل الأفكار إلى رموز لغوية.
3- باستخدام إحدى وسائل الإتصال يقوم المرسل بإرسال الرسالة.
4- يتلقى المرسل اليه الرسالة.
5- يقوم المرسل اليه بفك الشفرة "الرموز".
6- فهم واستيعاب الرسالة.
7- الاستجابة : إخبارية أو فى صورة سلوك
والاتصال بالمفهوم السابق عملية أساسية ورئيسية فى إدارة المنظمات وتحقيق الأهداف ، فممارسة العملية الإدارية (تخطيط – تنظيم – توجيه – تنسيق- رقابة). يستلزم توافر الكم المناسب المتكامل من المعلومات والبيانات التى يتم نقلها إلى مراكز اتخاذ القرار والتى بدورها تقدم أوامر ، توجيهات ، نظم العمل ، إجراءات ، برامج ، شرح للأهداف ، معلومات مستجدة…الخ، إلى جماعة العمل. كما يتضح لنا من الشكل التوضيحى الذى يبين أن الاتصال الفعال ليس من جانب واحد وإنما أيضا يهتم بالتغذية العكسية.

النموذج المزدوج فى الإتصالات الإدارية












إتجاهات الإتصال
أنماط الإتصال فى المنظمة :
يوضح الهيكل التنظيمى للمنظمة خطوط السلطة وهى فى حقيقتها خطوط اتصالات من أعلى إلى أسفل. إلا أن الاتصالات فى المنظمة لا تتم فقط من خلال خطوط السلطة وحيث أن هناك خطوط إتصالات أخرى لا تقل أهمية وإن كانت لا تظهر فى الهيكل التنظيمى مثل خطوط الإتصالات الأفقية من أسفل إلى أعلى كما يتضح لنا فى الشكل التالى.

أى أن هناك إتجاهين رئيسيين للإتصالات فى أى منظمة هما:
- الإتصالات الرأسية: ويعبر عن تدفق وانسياب البيانات والمعلومات من قمة الهرم إلى قاعدته وبالعكس ، أى أنها تأخذ قناتين هما:
أ - الاتصالا من أعلى إلى أسفل : وتعبر عن الأوامر والتعليمات والقرارات والتوجيهات والسياسات التى تبلعها المستويات الإدارية الأعلى إلى المستويات الإدارية الأدنى.


ب- الاصال من أسفل إلى أعلى: وتكون فى عدة صور منها وجهات نظر وآراء ومقترحات ، والتقارير التى تبلغها المستويات الإدارية الأدنى إلى المستويات الأعلى. وهذه القناة هى التى تحقق النموذج العضوى فى الإتصال وهو النموذج الفعال الذى يحرص على إتاحة الفرصة للمرؤوسين للمشاركة الإدارية، أما الاكتفاء بالقناة ( من أعلى إلى أسفل فقط) فيعبر عن المنظمات التى تعمل بطريقة آلية ولا تكترث لآراء ومقترحات العاملين مما ينعكس سلبا على أهداف المنظمة.
الإتصالات الأفقية: وهى تلك الاتصالات التى تعبر عن تبادل البيانات والمعلومات والأفكار بين مستويات إدارية مثل اتصال مدير عام بمدير عام آخر ، أو رئيس قسم برئيس قسم آخر ، والهدف هنا هو تحقيق التنسيق والتعاون وليس بقصد إصدار أوامر وتعليمات.

خطوط الاتصالات فى المنظمة












مهارة الإتصال الشخصى
ونعنى بها المهارة الخاصة بقدرة المدير على توصيل آرائه وتعليماته إلى المرؤوسين وكذلك أن يجعل نفسه مقصدا لمرؤوسيه حتى يبلغوه بآرائهم ومقترحاتهم ومشاكلهم ، ويمكن للمدير أن يختار أحد المداخل التالية ، أو يجمع بينها حسب مقتضيات كل موقف ، بالإضافة إلى مراعاته لبعض المبادئ الأساسية عند إعطاء الأوامر والتعليمات ، كما نوضحه باختصار فيما يلى.

مداخل إعطاء الأوامر والتعليمات
هناك عدة مداخل لإعطاء التعليمات والأوامر للعاملين:
1- دعوة متطوعين – ليس أمر ولكنها طريقة لطلب عمل أو مهمة معينة.
2- أمر ضمنى بأن شئ مطلوب إنجازه –المبادرة.
3- طلب (Request) الأمر بصيغة لبقة ، ماذا عن أو ممكن .. أو من فضلك.
4- أمر مباشر " أفعل هذا" أو "لاتفعل هذا" …

مبادئ أساسية فى إعطاء الأوامر والتعليمات
 أن يكون أمر بسيطا.
 توضيح السبب.
 حاول أن يكون طلبا وليس أمرا.
 أعرف ماهى قدرات ومعارف مرؤوسيك.
 وضح لهم كيف تم العمل Demonstrate.
 شجع المرؤوس أن يسأل ويستفسر.
 تابع الأمر فى التنفيذ.
 قم بتقدير الإنجازات والإشادة بها.
وعندما يقوم المدير بالتعليق على سلوك أحد مرؤوسيه أى إعطاء تغذية عكسية عن سلوكه فيجب مراعاة مايلى:
1- التركيز على وصف السلوك وليس تقييمه.
2- اعطاء أمثلة وحالات محددة والبعد عن التقييم.
3- التعامل فقط مع السلوك الذى يستطيع الفرد أن يتحكم فيه.
4- إخبار الفرد بمجرد وقوع السلوك دون الانتظار لوقت أطول.
5- الموازنة بين الجوانب الايجابية والسلبية مع البعد عن التركيز على الجوانب السلبية فقط.

وفى حالة قيام المدير بالحصول على بيانات وأراء من الآخرين عن سلوكه ، أى فى حالة اعطاء الآخرين تغذية عكسية عن سلوكه فعليه أن:
1- أن يسعى إلى طلب آراء الآخرين.
2- الاستماع جيدا لآرائهم وفهم ما يقولون والبعد عن المقاطعة والتعجب والتفكير فى رد الفعل.
3- أن يتأكد ويراجع ما يقال ولا يفترض فقط أنه يفهم.
4- يقوم بطلب أمثلة وتوضيحات من الآخرين ولا يحاول تبرير سلوكه والدفاع عنه.
5- أن يطلب من إناس آخرين رأيهم عندما لا يتوافق رأى الشخص الذى يعطى تغذية عكسية له مع إدراك واتجاهات المدير ، بدلا من إسقاط أو تجاهل الآراء التى لا تتوافق معه.


معوقات الإتصالات
يمكن تقسيم معوقات الاتصال فى المنظمة إلى معوقات متعلقة بالعاملين، ومعوقات متعلقة بالنظام نفسه بمعنى كفاءة الهيكل التنظيمى.
معوقات متصلة بالعاملين مثل:
 نقص فى مهارات الإتصال.
 حسب المعلومات أما بسبب التعلل بالسرية أو الخوف على المكانة الوظيفية.
 الخجل من التصريح بعدم المعرفة.
 الاحجام عن الاحتكاك بالرؤساء.
 تخطى الرؤساء المباشرين.
معوقات متعلقة بالتنظيم مثل:
 عدم الاستقرار التنظيمى.
 سوء توزيع الأعمال وضغط العمل.
 عدم وجود مركز معلومات.
 الإفراط فى التخصص.
رابعا : القيادة الإدارية Leadership
القيادة الإدارية تعنى القدرة على التأثير فى الآخرين لتحقيق أهداف "مشتركة". وبهذا المعنى فإن القيادة تعتمد على التواصل بين المدير والمرؤوسين فهو لا يوصل معلومات وبيانات فقط ولكنه يوصل وجهات نظر ومعتقدات وتصورات. ومن هنا كانت القيادة قضية هامة وتأخذ أهمية محورية فى العملية الإدارية. فمن خلال القيادة يقوم المدير بإنجاز الأهداف التى تم الاتفاق عليها.
تعتبر القيادة من أهم متطلبات نجاح أى منظمة ، ووجود القيادة الفعالة هى التى تحقق هذا النجاح من خلال وضع أهداف واضحة يمكن تحقيقها وربط العاملين بهذه الأهداف وتنسيق جهودهم وتوجيهها فى إتجاه الأهداف المرغوب فى تحقيقها.
ويمكن تعريف القيادة بأنها:
والقائد الإدارى يستمد سلطته فى التأثير على الآخرين من خلال الاحتمالات التالية (إحتمال واحد أو أكثر):
السلطة التشريعية : وهى السلطة التى يكتسبها القائد الإدارى بحكم موقعه فى الهيكل التنظيمى للمنظمة.
سلطة المكافــأة : وهى سلطة القائد الإدارى فى تقدير المكافآت بكافة أنواعها لحفز المرؤوسين على إنجاز العمل.
سلطة قسريــة : وهى سلطة إجبار القائد الإدارى للمرؤوسين على إتباع منهجه المحدد للعمل ، وإذا لم يذعنوا فإنه يوقع العقاب بهم.
سلطة الخبيــر : وهى السلطة التى يستمدها القائد الإدارى نتيجة الخبرات الفنية التى اكتسبها على مر السنين.
سلطة المرجــع : وهى السلطة التى يكتسبها المدير إذا استطاع أن يجعل المرؤوسين يتفاعلون معه ويحبونه.
صفات القائد الإدارى
القيادة الإدارية لا يمكن النظر اليها كمجموعة من الصفات الشخصية إذا ما توافرت وأصبحت قيادة فعالة. إن القائد الإدارى هو فى النهاية شخص يؤثر ويتأثر بالأفراد العاملين معه ، كما أنه يتفاعل مع المواقف المتباينة حيث يختلف رد فعله باختلاف المواقف التى يتعرض لها. كما أنه يتصف بصفات شخصية معينة تميزه عن الآخرين. وعليه فالنظر للقائد الإدارى يجب أن يكون من خلال بعدين أساسيين:
البعد الأول : حد أدنى من الصفات الشخصية التى يتحلى بها القائد الإدارى خاصة الصفات المكتسبة أو التى يمكن اكتسابها مثل :الخبرة الفنية، القدرة والرغبة على اتخاذ القرار ، القدرة على التعبير ، القدرة والرغبة على تحمل المسئولية.
البعد الثانى: كيفية تصرف القائد الإدارى فى مواقف معينة وهذا البعد لا ينصب على صفات خلقية للقائد الإدارى ، ولكن يركز فى المقام الأول على سلوك القائد الإدارى ، إتجاه المجموعة (المرؤوسين) فى مواقف وظروف معينة.
وتذكر إحدى الدراسات الحديثة فى هذا المجال أنه لا توجد نظرية علمية أو صيغة رياضية تؤدى إلى تكوين الشخصية القيادية، إلا أن هناك معالم يمكن الاتفاق من حولها وأهمها( )
 القائد لا ينتظر بل يبادر.
 القائد موقف ، ومواقفه قائمة على مبادئ وقيم ثابتة.
 القائد له رؤية مستقبلية حيث يرى ما لا يراه الناس.
 القائد جامع ، أى قادر على توجيه الآخرين والتأليف بينهم.
 القائد منتمى ، حيث يفكر عالميا ويتصرف محليا.
 القائد تابع ، بمعنى أنه ليس دائما يقوم من الأمام فهو يتقدم إذا كان الخطر من الأمام ويتأخر لدفع الناس من الخلف إذا جاء الخطر من الخلف.
 القائد حساس حيث يكون قادر على إدارة التناقضات.
ويفهم من كل ما سبق أن القائد يختلف عن المدير العادى حيث يقال "إن كل قائد مدير وليس كل مدير قائد" ، وهذا يعنى أن كل قائد بالضرورة يكون مديرا حيث أن القائد لايبدأ من الصفر ، كما يتضح من الشكل التالى:
شكل رقم (7/10)
الإدارة والقيــادة









وفيما يلى مقارنة بين المدير والقائد.


القائد والمدير
" كل قائد مدير وليس كل مدير قائد "
أساس المقارنة المدير القائد
التأثير فى المرؤوسين بالسلطة الرسمية مزيج من السلطة الرسمية والشخصية
المهـــــام الواردة فى الوصف الوظيفى مهام إضافية عن الواردة فى الوصف الوظيفى
أسلوب العمل تسيير الأمور اليومية والمحافظة على ماهو قائم يجدد ويطــور فى العمل
الاعتماد على إجراءات ونظم العمل على الموارد البشرية
الرقابــــة يعتمد على رقابة مرؤوسيه يعتمد على الثقـة
النتيجة الكفاءة
Doing things Right الفاعلية
Doing the Right Thing

ومن المهام التى يقوم بها المدير غير الواردة ببطاقة الوصف الوظيفى :
 حل مشاكل المرؤوسين حتى خارج العمل الرسمى.
 حماية المرؤوسين ومساعدتهم فى إشباع حاجاتهم.
 تحقيق العدالة والمساواة بينهم.
 إشراكهم فى إتخاذ القرارات.
 إعلامهم بما يجرى.
 تقدير مجهوداتهم والاعتراف باسهاماتهم.
 معالجة الخلافات والصراعات ويشجع روح الفريق.


نظريات القيادة

1- نظرية الإنسان القائد فى القيادة :
هذه النظرية تقوم على فرض أساسى هو أن القائد يولد ولا يصنع Leader born not made. ويتفق مع هذا المفهوم عدد من الأفراد للأسباب الآتية: التبرير الشخصى للفشل فى الوصول إلى بعض المراكز الإدارية والنجاح فى أداء وإنجاز المسئولية.
ولكن تقابل هذه النظرية معارضة شديدة لنها تعنى أن عدد القادة ومدى توفرهم فى وقت معين شئ لا يمكن التحكم فيه ، كذلك تعنى أن القيادة الإدارية مسألة لا تخضع لاحتمالات التنمية والتدريب.
ويشير أصحاب هذهالنظرية إلى أن القادة أنواع مختلفة وأن القادة الذين احتلوا مكانا عاليا فى التاريخ الانسانى قلائل وقد تمتعوا بصفات لا يبدو أنها صممت أو نميت بأعمال وبرامج مختلفة.(5)

2- نظرية الخصائص فى القيادة
إنالمحور الرئيسى لهذه النظرية يعتمد على أنه ، حيث أن هناك قادة وهناك مرؤوسين فإن هذه الظاهرة تدل على أن هناك خصائص تفرق بين هاتين المجموعتين ، وما على الباحثين من أجل تعميق فهمهم للقيادة الإدارية إلا أن يصلوا لتحديد هذه الخصائص ودرجة تفشيها أو انتشارها بين القادة تحت ظروف مختلفة. وفى سبيل هذا الغرض فإن عدد من الخصائص مثل الخصائص الجسمانية وعنصر الذكاء والقدرة العقلية وكذلك طبيعة عناصر الشخصية الفردية مثل الرغبة فى السيطرة والانجاز والتوافق والمنافسة ، والادراك الاجتماعى.
وحصيلة هذه الدراسات أدت إلى نتائج تشير إلى أن القائد فى العادة يتمتع بالقدرة الجسمانية من حيث الحجم والمظهر والقوة وبقدرة عالية فى الذكاء وبقدرة عالية فى دقة الإدراك الاجتماعى. وعموما التوازن السلوكى.
وهذه النظرية قد هوجمت من ثلاث نواح مختلفة:
 من ناحية المفهوم النظرى أو الفكرى.
 من ناحية المنهج الدراسى الذى استخدم فى الدراسات المختلفة.
 من ناحية بعض المشاكل العملية فى التطبيق.

3- نظرية الموقف – المواقف Situational
يرى الباحثون أن هذه النظرية وإن كانت تشير إلى أهمية طبيعة الموقف فى اختيار القائد إلا أنها ليست نظرية متكاملة.
فبالرغم من أن الفرض الذى تقوم عليه النظرية هو أنه فى مواقف معينة يوجد أشخاص لديهم القدرة على القيادة فى هذه المواقف تمتاز عن قدرتهم فى مواقف أخرى ، إلا أن طبيعة الموقف كعنصر فى حد ذاته ليست أساسا كافيا وإن كان ضروريا فى فعالية القيادة.
4- نظرية التوافق فى القيادة
وتعتمد هذه النظرية على فرض عام وهو أن القيادة الفعالة إنما هى نتيجة للتوافق بين الأسلوب القيادى واحتياجات الموقف (Feidler, 1967). ويعنى صاحب النظرية بالقيادة على أنها القدرة على التأثير لأداء واجب وظيفى مبنى على أسس أخرى بجانب القوة أو السلطة الإدارية. ويعرف لفظ الفعالة بتحقيق الأهداف المخططة والأسلوب الإدارى بأنه نقيضان:
‌أ- اسلوب موجه نحو تحسين العلاقات.
‌ب- أسلوب موجه نحو إنجاز الأعمال.
بلا شك أن فيدلر يختلف عن غيره من الباحثين مثل (Lewin and Ligitt 1937) فى تقسيمهم للأسلوب القيادى إلى أسلوب ديمقراطى حيث يظهر نفوذ الجماعة ككل ذا أسلوب استبدادى حيث القائد لا يستشير المجموعة ثم أسلوب الحرية الفردية حيث كل فرد يقود نفسه ، كذلك يختلف هؤلاء الباحثون عن الدراسة الشاملة للأساليب الإدارية التى قام بها (Tannenbaun and Shmidt 1958) والتى حدد فيها هذان الباحثان أن القيادة الفعالة تعتمد على التوافق بين(6) :



أ - طبيعة القائد ذاته :
مثل قيمه الخلقية الدينية والاجتماعيه ، ميوله القيادية وطبيعة الأساليب التى يرتاح اليها وقدرته على تحمل درجات الغموض فى طبيعة الموقف وقدرته على فهم وتقدير قدرة واحتياجات المرؤوسين.
ب – طبيعة واحتياجات المرؤوسين:
مثل درجة احتياجاتهم للاستقرار أو الاعتماد الوظيفى فى الأداء ، استعدادهم لتحمل المسئولية ، درجة اهتمامهم بالمشكلة تحت الدراسة ، درجة ولائهم للمنظمة ، درجة معرفتهم وخبرتهم بالمشكلة تحت الدراسة ، ودرجة تحملهم لدرجات من الغموض فى طبيعة المواقف المواجهة ، توقعاتهم الاقتصادية والاجتماعية والنفسية.
جـ – طبيعة الموقف:
من حيث نوع المنظمة (قيمها) تقاليدها وحجمها ، طبيعة ونطاق نفوذها الاقتصادى ، طبيعة المشكلة المواجهة من حيث درجة صعوبتها ، درجة الاحتياج لخبرات متعددة ، درجة تكرارها ومدى توافر الوقت اللازم لاتخاذ القرار.
أنماط القيادة :
النمط Style هو الأسلوب اوالطريقة ، أى كيفية التأثير فى سلوك المرؤوسين ، ولا يوجد نمط قيادى أفضل يصلح للتعامل مع كل المواقف وكل المرؤوسين وفى كل المنظمات ، وإنما النمط الأمثل هو نتاج تفاعل ثلاث عوامل أساسية هى : القائد والمرؤوسين والموقف ، كما يتضح ذلك فى الشكل التالى:
العوامل التى تنتج النمط القيادى الفعال









شركة العسيلى للاثاث المكتبى محلى ومستورد متخصصون في جميع
أنواع اثاث المكاتب والشركة توفر اى كميات وبتكلفة الجملة ..
ادارة ندى رمضان
تليفون
0109835342


 


 


 


الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
ندى رمضان
مراسلتنا من مصر
مراسلتنا من مصر


نقاط : 12992
تاريخ التسجيل : 26/01/2010
العمر : 40

مُساهمةموضوع: رد: تنمية المهارات الاشرافية   الإثنين يوليو 19, 2010 12:47 am



ويمكن تقسم أنماط القيادة حسب معيارين هما:
درجة مشاركة المرؤوسين الاهتمام الرئيسى
- القائد السلطوى - المهتم بالناس (ن)
- القائد الديمقراطى - المهتم بالعمل (غ)
- القائد الحر (الفوضوى)

أنماط القيادة حسب درجة تفويض السلطة (مشاركة المرؤوسين)
انطلاقا من أن القيادة هى التأثير على العاملين من أجل إنجاز الأعمال اللازمة لتحقيق هدف متفق عليه ، فيمكن القول أن التأثير يمكن أن يكون من خلال ثلاثة أنماط سلوكية توضحهم الأشكال التوضيحية التالية:


ونلاحظ من الأنماط السلوكية المحتملة للقائد الإدارى سابق الذكر أن النمط السلطوى تتفق اتجاهاته نحو العاملين مع النظرة المتشائمة التى ترى أن العامل بطبعه كسوف ومتقاعس (نظرية x) وأن النمط الديمقراطى تتفق اتجاهاته نحو العاملين مع النظرة المفاءلة التى ترى أن العامل بطبعه محب للعمل ومبدع (نظريةY). وبين القائد الإدارى السلطوى والقائد الإدارى الديمقراطى هناك العديد من الأنماط السلوكية للقيادة الإدارية بصورة عامة يوضحها لنا الشكل التوضيحى التالى:
النمط الديمقراطى النمط السلطــوى
















أنماط القيادة حسب الاهتمام الرئيسى
ذكرنا سابقا أنه طبقا لهذا المعيار يمكن تقسيم القادة إلى نمطين أساسيين هما : القائد المهتم بالناس (ن) والقائد المهتم بالعمل (ع). وطبقا لنموذج الشبكة القيادية Leadership Grid الذى قدمه Blake & Mouton والذى قام على أساس دراسة لعدد كبير من المديرين وكان يتم تقييم المدير على أساس اعطائه درجة من 9 فى مدى معاملته للناس والاهتمام بهم ، وكذلك اعطائه درجة من 9 فى مدى تحقيق الأهداف وإنجاز العمل.
ومن ذلك توصل إلى خمسة أنماط رئيسية هى :
‌أ- النمط المهتم بالعمل على حساب الناس (ع+ ن-).
‌ب- النمط المهتم بالناس (إدارة المنتدى) (ع- ن+).
‌ج- النمط الوسطى أو التوفيقى ( ع ن ).
‌د- النمط اللامبالى (ع- ن-).
‌ه- النمط الفعال وإدارة الفريق (ع+ ن+).


الشبكة الإداريـــة
الجدرات الادارية الفنية
الوحدة الثانية
Technical Managerial competencies
الجدارات الإدارية الفنية

الأهداف:عند الانتهاء من هذه الوحدة ، يكون المشاركون قادرون على:
1. فهم وممارسة عملية التخطيط الإداري ( جدارة التخطيط )
2. التعرف على عملية التنظيم وكيفية تطبيقها ( جدارة التنظيم )
3. اكتساب الجوانب المعرفية والتطبيقية للرقابة ( جدارة الرقابة)
4. كيفية تطبيق هذه الجدارات على مؤسسات التعليم العالي

محتويات الوحدة الثانية:
1. مهارة التخطيط
2. مهارة التنظيم
3. مهارة الرقابة

أولا: جدارة التخطيط Planning Competency
1. مفهوم التخطيط وأهميته
2. أنواع الخطط
3. مراحل عملية التخطيط
4. التخطيط الاستراتيجي
مشاكل ومعوقات التخطيط
مفهوم التخطيط وأهميته
التخطيط هو الوظيفة الإدارية الأولى الذى يركز على إعداد تصور بشكل النتائج المستهدفة ، وذلك بتقدير ما الذى يراد تحقيقه وكيف. وهو من الأنشطة الفكرية الهامة للمدير والذى يمثل إطارا منهجيا منتظما عن طريقه يستطيع المدير صياغة الأهداف المطلوب تحقيقها وتدبير الوسائل اللازمة لتحقيق هذه الأهداف فى ضوء الامكانيات والموارد المتاحة عن طريق وضع الاستراتيجيات والسياسات وخطط العمل التى تمكنه من ترجمة التصورات النظرية المصاغة على الورق فى وثيقة الخطة إلى إنجازات ملموسة، ويعتبر النشاط التخطيطى من أهم أنشطة الإدارة لأنه يمثل الأساس لكل المراحل التالية.
وفى ضوء ما سبق يمكن تعريف التخطيط بأنه:

النشاط الذهنى المتعلق بالتفكير والدراسة الذى يسبق تنفيذ أى عمل من الأعمال بقصد تحديد الأهداف المطلوب إنجازها واقتراح أفضل البدائل لتحقيق هذه الأهداف.

من المفهوم السابق يمكن استخلاص أن التخطيط يدور حول:
 أن التخطيط عمل يتعلق بالمستقبل ولذلك فلابد من التنبؤ بالأحداث والمشكلات قبل حدوثها ، أى أن التنبؤ هو أداة التخطيط الهامة لإحداث تغيرات مرغوب فيها فى المستقبل.
 أن نقطة الانطلاق فى التخطيط هى تحديد الأهداف فهى بمثابة المرش والموجه لمسار المجهودات الجماعية وهى الغايات المراد تحقيقها فى وقت محدود.
 أن العملية التخطيطية تنطوى على الاختيار بين البدائل المتاحة ، فإذا لم تكن هناك أهداف أو سياسات أو برامج بديلة فمن الصعب أن يكون هناك تخطيط.
 التخطيط يجيب على الأسئلة الآتية مقدما وهى : من ، وما ، ومتى ، وأين، ولماذا ، وكيف لإنجاز الأعمال فى المستقبل.
 التخطيط يسد الفجوة بين الواقع والمستقبل ، أى بين الواقع الحالى والمستوى المأمول من أهداف وهذا يحتاج إلى تحليل للمشاكل المحتملة حتى يمكن دفع الواقع الحالى نحو تحقيق الأهداف المحددة سلفا.
 التخطيط يأخذ فى الحسبان المتغيرات فى البيئة المحيطة بالمشروع ولهذا فهو عملية ديناميكية وخاصة فى عالم اليوم الذى يتسم بتغيرات سريعة فى شتى المجالات السياسية والاقتصادية والاجتماعية والفنية ، ولهذا فإن التخطيط هو أداة المدير للسيطرة على هذه المتغيرات والاستفادة منها.
أهمية التخطيط :
يعود التخطيط الفعال بعدة مزايا على المنظمات التى تأخذ بهذا الأسلوب العلمى والعملى فى إدارة أعمالها. وهذه المزايا هى التى تبرز أهمية التخطيط كوظيفة إدارية لا غنى عنها ، ومن هذه المزايا:
1. أنه ضرورى بسبب التغير وعدم التأكد من ظروف المستقبل ،ولهذا فهو أداة الإدارى فى مواجهة المستقبل بكل احتمالاته ،ويمكنه من اتخاذ قرارات مدروسة غير مرتجلة.
2. أن التخطيط يظهر أهداف المنظمة بصورة تمكن العاملين من إدارتها والتصرف فى هديها وذلك بمباشرة الأعمال الضرورية فقط وتجنب التكرار والازدواج والتضارب، وينتج عن ذلك مجهودات متناسقة وفعالة.
3. أن التخطيط يعمل على خفض النفقات إلى الحد الأدنى ، إذ باتباع الأسلوب السليم الذى يتلاءم مع الظروف المحيطة بما يقلل من الإسراف والتبذير واستخدام الموارد المادية والبشرية المتاحة الاستخدام الأمثل.
4. يعتبر التخطيط أساس الحصول على التنسيق الذى لا يمكن أن يتحقق بدون تخطيط مسبق يراعى فيه تحقيق التوازن والتكامل والتوقيت بين أهداف الوحدات التنظيمية المختلفة وصولا إلى الأهداف الرئيسية للمنظمة.

5. لتخطيط يفيد فى توقع المشكلات وبالتالى الاستعداد لها ومواجهتها فى الوقت المناسب ، وذلك لأن التخطيط ينطوى على الدراسة والتفكير واتباع الطرق العلمية لاكتشاف المشكلات ودراستها وتحليلها ومحاولة إيجاد حلول مناسبة لها.
6. التخطيط يكسب المديرين ميزة المبادأة أوالمبادرة بدلا من العمل بأسلوب رد الفعل وإدارة الأزمات. ذلك أن النمط الذى يبادر بالفعل يسمى Proactive وهو الذى يصنع أو يحرك الأحداث Make things happen مقارنة بالنمط السلبى الأقل فعالية وهو الذى يكتفى برد الفعل ويسمى Reactive أى الذى يدع الأحداث تتم ثم يتصرف بعد ذلك ، أى Let things happen.
7. بدون التخطيط لا توجد رقابة ، ذلك أن الرقابة تعنى مقارنة الأداء الفعلى (النتائج والمخرجات الفعلية) بالأداء المخطط ( الأهداف المنشودة). ومن ثم إذا يلم يكن هناك تخطيط يفرز الأداء المخطط والأهداف فلن نتمكن من إجراء المقارنة وبالتالى لا تتم عملية الرقابة ، كما أن هذه النقطة توضح كذلك العلاقة العضوية والاعتماد المتبادل بين وظائف الإدارة الأربعة ، وهنا يؤثر التخطيط فى الرقابة، حيث يمكن تصور أن مخرجات التخطيط هى مدخلات للرقابة ،وكذلك تؤثر الرقابة فى التخطيط من أن نتائج الرقابة ( فى صورة أخطاء ودروس مستفادة وخبرات) تكون مدخلات عند إعداد الخطط التالية.
8. التخطيط ضرورى لإجراء عمليات التطوير ، ذلك أنه بدون خطط يتم تنفيذها ثم يعرف المديرون متطلبات التطوير على ضوء نتائج تنفيذ الخطة الحالية ، أى أن بدون تنفيذ الخطط يصعب إجراء التطوير ، وبدون ذلك يكون التطوير عشوائيا أو ارتجاليا ، فعند وجود خطة للتدريب مثلا للعام 2000 وتم تنفيذها يمكن على ضوء ذلك اقتراح مجالات التطوير فى الخطة الجديدة للعام 2001 بإضافة برامج جديدة وحذف أخرى.
9. يعتبر التخطيط مطلبا أساسيا للنجاح فى تحقيق الأهداف واستمرارية هذا النجاح فى المستقبل ، فقد يحقق بعض المديرين نجاحات فى مجالات معينة بدون تخطيط إما لظروف استثنائية أو لعوامل الصدفة أو لضربة حظ ، ولكن استمرارية النجاح بدون إطار منهجى يحدد تصورات المدير عن أهدافه ووسائل تحقيقها ، فهذا يمثل شيئا غير مضمون.
10. يركز التخطيط الضوء على الأهداف المطلوب تحقيقها وبالتالى يتم توجيه كل المجهودات البشرية والموارد الأخرى نحو تلك الأهداف ، وبالتالى تجنب الأنشطة غير الضرورية وكذلك تجنب الانفاق غير الضرورى، وكذا تجنب حالات التضارب أو الازدواج لنشطة العاملين عند سعيهم لتحقيق هذه الأهداف.




أنواع الخطط
الخطة هى المخرج الرئيسى للنشاط التخطيطى فى صورة بيان بالأهداف المطلوب تحقيقها وآليات تحقيق هذه الأهداف من حيث البدائل والموارد والأولويات والتوقيتات اللازمة.
ويفهم من التعريف السابق للخطة أن هناك مخرجات معينة للتخطيط كنظام وأن أهم مخرجات النظام التخطيطى هى ما يسمى بخطط العمل كما يتضح من الشكل التالى:
التخطيط كنظــام
المدخلات العمليات المخرجات

- الأهداف
- السياسات
- البيانات
- موارد بشرية
- إمكانيات مادية
- قيم المنظمة
- توقعات

- تشخيص الوضع الحالى
- تحليل البيانات
- تحليل الأهداف
- التفكير فى البدائل
- تقييم البدائل
- اختيار البديل الأمثل
- تخصيص الموارد
- برمجة الأنشطة

- خطط عمل
- معايير قياسية للتنفيذ
- مؤشرات للمتابعة والرقابة
- معلومات تخطيطية

تغذية مرتدة
ومن النموذج السابق يمكن أن نلاحظ أن أحد المدخلات الهامة فى التخطيط هو البيانات ، بل إنه يكاد يكون أهم المدخلات التخطيطية حيث يمثل المادة الخام الأساسية التى تدخل فى عملية التخطيط متضمنة أرقام وحقائق غير المعالجة ، وبالتالى فهى ذات دلالة محدودة.

يمكن تقسيم الخطط بصفة عامة إلى خطط تشغيلية وخطط استراتيجية:
(1) الخطط الاستراتيجية : هى التى تصمم لإنجاز الأهداف العامة للمنظمة.
(2) الخطط التشغيلية : وتتعلق بالتفاصيل الخاصة بكيفية تنفيذ الخطط الاستراتيجية ، وهذه الخطط التشغيلية تنقسم بدورها إلى :

( أ ) خطط وحيدة الاستخدام Single Use Plans

وهى الخطط التى تتعامل مع أمور وأحداث محددة أوغير متكررة وتشمل البرامج ومشروعات العمل والموازنات.

(ب) خطط دائمة Standing Plans
وهى تتعامل مع الأمور المتكررة والمواقف المتوقع حدوثها ، وتشمل السياسات والقواعد والإجراءات كما سيوضح فيما بعد.
وقد جرى العرف على تصنيف الخطط فى شكل هرمى على النحو التالى:

هرميــــة الخطط















رسالة المنظمة Organization Mission
وتعنى الغرض الرئيسي للمنظمة وسبب وجودها فى المجتمع ، وتوضح الإسهام الذى تقدمه المنظمة لهذا المجتمع ، كما تعكس التوجهات الأساسية للمؤسسة وتعبر عن الصورة الذهنية التى ترغب المنظمة فى اسقاطها لدى الغير، كما تعنى فهم المنظمة لذاتها.
والرسالة الفعالة هى التى تجيب على التساؤلات التالية: من نحن ، وماذا نقدم ؟ ، ولمن ؟ وأين ؟ ومن هم أصحاب المصالح من بقائنا ؟ وماذا نريد نحن؟. ولكى تكون الرسالة فعالة فيجب مراعاة ما يلى فى صياغتها:
 أن تكون واضحة لكل الأطراف داخل وخارج المنظمة.
 موجزة معبرة لأن تعلق فى ذهن العاملين والمتعاملين مع المنظمة.
 تسمح بالمرونة فى تنفيذ الاستراتيجية.
 تعكس القيم والمعتقدات السائدة فى المنظمة.
 أن تكون واقعية بدرجة تسمح بتحقيق الأهداف.
مثال:
رسالة جامعة حلوان " نحن جامعة مصرية حكومية تعمل على الاسهام فى الارتقاء بالمستويات الثقافية والتعليمية للمجتمع المصرى وتقديم خريجين متميزين لسوق العمل مع الاسهام فى حل مشاكل المنظمات الأخرى (حكومية وخاصة) والمحافظة على نظافة البيئة".
الهدف Objective
ويعنى النتيجة النهائية لنشاط معين أو الانجازات المرغوب فى تحقيقها، والهدف لا يعنى النتيجة النهائية لعملية التخطيط فقط ، بل الغاية النهائية مجمل العملية الإدارية بكل جوانبها التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة. والهدف العام للمنظمة يسمى الهدف الرئيسى والذى ينقسم بدوره إلى عدة أهداف فرعية أو مساندة ، وهناك عدة شروط يجب أن تتوافر فى صياغة الهدف الجيد ، سنذكرها لاحقا.
الاستراتيجيات Strategies
والاستراتيجية تجيب على التساؤل التالى:
" ما الذى ترجوه المنظمة لكيانها فى المستقبل ؟ "
فالاستراتيجية إذن هى الرؤية الموجهة إلى الوضع الذى ينبغى أن تكون عليه المنظمة ، وليس إلى كيفية وصول المنظمة إلى هذا الوضع. وتعرف الاستراتيجية على أنها الاطار المرشد لهذه الاختيارات التى تحدد طبيعة واتجاه منظمة ما ، وتتصل هذه الاختيارات بمجال المنتجات والأسواق والقدرات الهامة والنمو والعائد وتخصيص الموارد للمنظمة.
السياسات Policies
وهى عبارة عن قرارات إرشادية توضع بمعرفة المديرين فى المستويات الأعلى لتوجيه تفكير وعمل المستويات الأقل ، فهى بمثابة مرشدات وخرائط لسير العمل وتقلل من رجوع المرؤوسين على الرؤساء للاستفسار ن نقاط معينة ، ووجود هذه السياسات يحقق استمرارية وتدفق العمل حيث يكون الولاء حينئذ لهذه السياسات وليس لشخص المدير ، فهى ترشد العاملين إلى التصرف فى حالة غياب المدير. وللسياسات مجالات وظيفية مختلفة مثل التسويق والشراء والتمويل والموارد البشرية والإنتاج وغيرها .
الإجراءات Procedures
بينما تعتبر السياسات مرشدا للتفكير عند إتخاذ القرارات ، فالاجراءات هى مرشدات للمرؤوسين عند التنفيذ ، فهى مجموعة من الخطوات التفصيلية المتعاقبة التى توضح كيفية أداء نشاط معين ، وهى بهذا توجه تصرفات المرؤوسين فى أدائهم خاصة تجاه الغير. ومثال ذلك إجراءات الحصول على شهادة تخرج من كلية التجارة جامعة حلوان:
1. يقوم الطالب بتحرير طلب وتقديمه لموظف شئون الخريجين.
2. يحرر الموظف الشهادة.
3. يستوفى الموظف بيانات الدرجات والتقديرات من السجلات.
4. يوقع الموظف ورئيس القسم على الشهادة.
5. يعتمد عميد الكلية الشهادة.
6. وضع خاتم الكلية على الشهادة.
7. يقوم الموظف بتسليم الشهادة إلى طالبها.
القواعد Rules
وهى بيانات يعبر بطريقة اجبارية محددة عن أداء عمل معين أو الامتناع عن عمل معين ، أى أنها مرشد للفعل والتصرف بطريقة ما تتوافق مع أهداف المنظمة وحسن سير العمل بها (أفعل / لا تفعل) مثل قاعدة "ممنوع التدخين فى المكاتب" .

البرامج Programs
البرامج هى الخطط التنفيذية المزودة بجداول زمنية وإجراءات وقواعد عمل وأوامر تشغيل. توزع على العاملين توضح لهم دور كل منهم وتشرح لهم الطرق والأساليب المطلوبة .
الموازنات Budgets
لموازنات هى ترجمة لأهداف المنظمة وسياساتها وخططها فى شكل أعداد رقمية تكون أساسا لسير العمل. وهى بهذا تبرز سياسات المنظمة بشكل واضح. هذا فضلا عن أن الموازنات أداة من أدوات تحديد المسئولية والسلطة ومراكزها. وإذا كانت الموازنات أدوات تخطيطية فهى أيضا أدوات رقابية تساعد الإدارة فى تحقيق وظيفة الرقابة طالما أنها تبين المطلوب عمله وما تم عمله فعلا.
رابعا : مراحل وضع الخطة
الشكل التالى يوضح الخطوات العملية لكيفية وضع الخطة.

مراحل وضع خطة العمل






ونقدم فيما يلى معالجة موجزة لكل من هذه الخطوات.
1. تشخيص ودراسة الوضع الحالى
ذلك أن البداية الصحيحة والمنطقية لأى خطة عمل تتمثل فى ضرورة تحليل ودراسة الموقف الحالى ، ذلك أن الخطة ما هى إلا أداة للانتقال من :





وبالتالى فإنه لكى نصمم أداة الانتقال وهى خطة العمل بطريقة فعالة فيلزم أن ندرك أبعاد الموقف الحالى وأين نحن والعوامل المؤثرة على أداء المنظمة وأداؤها فى الماضى والمشاكل والمعوقات ونتائج تنفيذ الخطط السابقة، وبهذا تكون الإدارة فى موقف يسمح لها بالانتقال إلى وضع مستقبلى أفضل عن طريق الخطة.

2. جمع البيانات
سبق أن أوضحنا عند الحديث عن التخطيط كنظام أن من أهم المدخلات فى عملية التخطيط هى البيانات ، فهى بمثابة المادة الخام التى يتم تشغيلها واخضاعها لعمليات تحويلية من أجل إنتاج خطة عمل ، ونحتاج فى وضع الخطط إلى:
( أ ) بيانات خارجية : وتشمل السكان ومستويات الأسعار والقوى العاملة والتجارة الخارجية والموارد المتاحة والقرارات الاقتصادية العامة.
(ب) بيانات داخلية: وتشمل بيانات عن حجم الإنتاج والمبيعات وعدد العاملين وبيانات مالية وغيرها.
(ج) بيانات مقارنة : وتشمل الأداء فى الماضى والحاضر والمستقبل.

3. تحديد الأهداف
بعد أن تم تحليل ودراسة الموقف الحالى وتجميع البيانات ، تبدأ الإدارة فى صياغة الأهداف ، أى الانجازات المطلوب تحقيقها ، والنتائج النهائية المنشودة. وهناك عدة شروط يجب أن تتوافر فى الهدف "الجيد" أى القابل للتحقيق. وهى خمسة شروط أساسية تلخصها الكلمة الانجليزية (SMART) ويعبر كل حرف فيها عن أحد الشروط أو المتطلبات اللازم توافره فى الهدف القابل للتحقيق.



S. M. A. R. T
- أن يكون الهدف محددا S=Specific بمعنى أن لا يجنح للعمومية والصياغة الانشائية الوصفية ، ويكون الهدف محددا متى تم التعبير عنه فى صورة كمية ، أى أرقام ، نسب ، معدلات ، حيث أن الأرقام تعنى نفس الشئ لكل الناس.
- قابل للقيـــــاس M= Measurable
أى يمكن قياسه وهذا ممكنا إذا كان الهدف محددا ، وذلك حتى يمكننا التعرف على مدى تحقيق الهدف (بنسبة 80% أو 60% أو 110%)
- متفق عليــــــه A = Agreed Upon
وهذا يعنى مبدأ المشاركة بين الرؤساء والمرؤوسين ، وهذا مطلب سلوكى يشجع الإدارة على ضرورة إتاحة الفرصة للعاملين للتعبير عن آرائهم ومقترحاتهم وليس فرض الأهداف عليهم.
- واقعــــى R = Realistic
أى يكون فى حدود الموارد والامكانيات المتاحة ، مع مراعاة ألا يكون الهدف أقل من هذه الامكانيات فيمثل ذلك طاقات عاطلة وعدم استخدام أمثل للموارد ، ولا يكون أكبر بكثر من هذه الامكانيات فيسبب ذلك احباطا وتعجيزا للعاملين.
- ارتباط الهدف بإطار زمنى محدد T = Time
ولا يكون الزمن مطلقا أو مفتوحا ، أى خلال 6 شهور أو بنهاية عام 2000 أو بعد 3 سنوات … وهكذا.
وفيما يلى مجموعة من الأهداف غير المحددة ثم جعلناها أهدافا محددة وقابلة للتحقيق بعد تطبيق فلسفة SMART عليها:
أهداف غير محددة أهداف محددة SMART
- تحقيق أقصى عائد ممكن. - تحقيق عائد قدره 22% على رأس المال المستثمر بنهاية عام 2000.
- زيادة المبيعات - تحقيق زيادة فى مبيعات سنة 2000 بنسبة 15% مقارنة بمبيعات 1999.
- تخفيض البطالة - توفير 60.000 فرصة عمل بنهاية 2003م. بتكلفة تقديرية قدرها 600 مليون جنيه.
- تحسين الجودة - الارتقاء بمستويات الجودة من 85% إلى 95% خلال عامين.
- تطوير الإدارة - تنمية مهارات 30 من مديرى الإدارات بالجامعة خلال عام 2001 بتكلفة تقديرية قدرها 10.000 جنيه.

4. وضع خطة عمل
( أ ) تحديد البدائل
وهنا على الإدارة أن تقوم بحصر جميع البدائل الممكنة لتحقيق الأهداف، وذلك باستخدام أساليب التفكير الابتكارى التى تسهل انتاج أكبر عدد من البدائل ومن أكثر هذه الأساليب استخداما ما يسمى بأسلوب العصف الذهنى “Brain storming" الذى يقوم على فكرة أن الكم يولد الكيف وتأجيل الحكم على البدائل والأفكار وذلك بتشجيع المشاركين على الاتيان بأكبر كم من البدائل حتى تكون الفرصة للوصول إلى البديل الأمثل كبيرة.
(ب) تقييم البدائل
بعد أن يتم الوصول إلى أكبر كم من البدائل الممكنة لتحقيق الأهداف، يتم إخضاع هذه البدائل للمقارنة الموضوعية للحكم على مدى صلاحيتها ، وذلك باستخدام معايير أهمها الجودة ، التكلفة ، الكم ، الوقت ، مقاومة العاملين ، مدى سهولة تطبيق هذا البديل ، إسهامه فى تحقيق الهدف.
(جـ) الاختيار
بعد تطبيق هذه المعايير والمفاضلة بين البدائل الموافقة ، تكون الإدارة فى موقف يمكنها من اتخاذ قرار ، أى اختيار البديل الأمثل من بين البدائل المتاحة على ضوء التقييم الموضوعى ، ويمكن اختيار أكثر من بديل وذلك على ضوء الظروف المحيطة بالمنظمة مع التأكيد على أنه لا يوجد بديل أمثل قابل للتطبيق فى كل الظروف وعلى كل الأنشطة.
5. تنفيذ الخطة ومتابعتها
بعد أن توضع الخطة وتقر ، تبدأ مرحلة التنفيذ الذى لن يتم إلا بتوافر الامكانات المادية والبشرية ويبدأ كل مدير فى تنفيذ ما يخصه من الخطة الشاملة، حيث أن هذه الخطة الشاملة تتكون من عدة خطط فرعية ، ويستعان فى تنفيذ الخطة بنماذج كالموضحة فى الشكل رقم ( ) والتى توضح الأنشطة والمهام المطلوب القيام بها ثم بيان عن التوقيتات الزمنية وعن القائمين بالتنفيذ والعقبات المتوقع حدوثها.
ويتم أثناء تنفيذ الخطة مقارنة النتائج الفعلية بالنتائج المستهدفة والواردة بالخطة وذلك للتعرف على مستويات الانجاز ومدى التقدم نحو تحقيق الأهداف، وهل تسير فى الاتجاه الصحيح أم لا ، وهل توجد انحرافات بين الفعلى والمخطط ، وإن وجدت فيجب رصدها ومعالجتها أولا بأول حتى لا تتفاقم وتؤثر على النتائج الكلية.
نموذج لخطة عمل
خطوات العمل القائم بالعمل الزمن العقبات المتوقعة
يناير فبراير مارس
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4






خامسا : التخطيط الاستراتيجى
إن الإدارة الناجحة هى التى لا تركز على الأداء الحالى قصير الأجل فقط ، بل يجب أن تكون لها رؤية بعيدة المدى من خلال استراتيجية واضحة تحدد مركز المنظمة فى المستقبل وترشد اختياراتها فى المدى البعيد.

التخطيط الإستراتيجى يعنى عملية تحديد التوجهات طويلة الأجل التى تحقق التطابق بين أهداف المنظمة ورسالتها ، وبين هذه الرسالة والبيئة من خلال تصميم وتنفيذ وتقييم للإستراتيجية المناسبة.

وفى ضوء التعريف السابق يمكن القول بأن هناك ثلاثة مكونات رئيسية للتخطيط الاستراتيجى وهى
1. تحليل المعلومات ( أين شركتك الآن).
2. تحديد الأهداف ( إلى أين تريد أن تذهب).
3. ما هى الخطوات التى ستقود الشركة إلى هناك (تنفيذ الخطوات).
وإذا ما تبنت الإدارة التخطيط الاستراتيجى كفكر منهجى وأسلوب إدارة فإنها تحصل على العديد من المزايا اوالفوائد والتى تبرز أهمية التخطيط الاستراتيجى وهى:
1. تخصيص واستخدام الموارد بكفاءة.
2. توجيه الجهود والأنشطة نحو غايات واحدة.
3. تطوير وتحسين الأداء الكلى للمؤسسة.
4. التكيف مع المتغيرات البيئية وتحقيق البقاء الفعال.
5. تنمية عادات الفكر الاستراتيجى فى المستقبل لدى المديرين.
6. تحديد الفرص المستقبلية وكذلك المشكلات المتوقعة.
7. إعداد كوادر للإدارة العليا.
8. توجيه وتكامل الأنشطة الإدارية والتنفيذية.
ويعتبر التخطيط الاستراتيجى الأداء الرئيسية فى تبنى وممارسة الإدارة الاستراتيجية والتى تتسم بخصائص معينة تميزها عن الإدارة التنفيذية كما يتضح من الجدول التالى الذى يبين أهم الاختلافات بين النمطين من الإدارة.
جدول رقم (5/1)
الفرق بين الإدارة التنفيذية والإدارة الاستراتيجية
الفروق الإدارة التنفيذية الإدارة الاستراتيجية
محل الاهتمام الأمور الروتينية والإجرائية الأمور الاستراتيجية الهامة
التركيـــز النتــائج الحاليـــة النتائج المستقبلية
المدى الزمنى قصير الأجل طويل الأجل
القصد الكفاءة الفعالية
المستوى إدارة إشرافية / وسطى إدارة وسطى /أدارة عليا
الخطط تشغيلية (قواعد ، اجراءات ،سياسات، برامج ) استراتيجية الرسالة ، الأهداف ، الاستراتيجيات
عدم التأثر/المناظرة منخفض مرتفع
المجال قسم / وحدة المؤسسة ككل

ويتضح من الجدول السابق أن القصد الأساسى للإدارة التنفيذية هو تحقيق الكفاءة ، بينما تقصد الأدارة الاستراتيجية إلى تحقيق الفعالية ، وفيما يلى مقارنة بين هذين المفهومين اللذين غالبا ما يوجد سوء فهم ولبس لدى الكثيرين.


جدول رقم (5/2)
الكفاءة والفعاليـة

اسس المقارنة الكفاءة
Efficiency الفاعلية
Effectiveness
المفهوم تعظيم الناتج من الموارد المتاحة من خلال أداء الأعمال بطريقة صحيحة. درجة تحقيق الهدف النهائى من خلال اختيار وأداء العمل الصحيح
التركيز على الوسائل والأنشطة النتائج والإنجازات
النطاق ضيق ويشمل الأداء الداخلى للمؤسسة فقط أوسع حيث أنه يركز على الأداء الداخلى وكذلك علاقة المؤسسة بالبيئة الخارجية.
المدى الزمنى الأجل القصير الأجل الطويل
محل اهتمام المدير العادى القائد المتميز
القياس نسبة المدخلال الفعلية إلى المخرجات الفعلية نسبة المخرجات الفعلية إلى المخرجات المستهدفة
المعلومات اللازمة تفصيلية وتتعلق بالأداء الحالى إجمالية وتركز أكثر على الاتجاهات المستقبلية


دورة التخطيط الاستراتيجى
تمر عملية إعداد الخطة الاستراتيجية بعدة مراحل موضحة فى الشكل التالى:
شكل رقم (5/7)
دورة التخطيط الاستراتيجى



















وفيما يلى نبذة موجزة عن مراحل دورة التخطيط الاستراتيجى:
1- مراجعة رسالة المنظمة
إن الخطوة المنطقية للبدء فى صياغة خطة استراتيجية هى مراجعة رسالة المنظمة بالنسبة للمنظمات القائمة وصياغة الرسالة للمنظمات الجديدة. ولقد سبق تناول رسالة المنظمة بشئ من الإيجاز كأحد أنواع الخطط الاستراتيجية (فى الجزء الثالث من هذا الفصل) ، وذكرنا أن الرسالة تعنى الغرض الأساسى من وجود المنظمة بالمجتمع وتعبر عن توجهاتها الأساسية وكذلك الاسهامات التى تقدمها المنظمة للمجتمع.
وعند صياغة أو مراجعة الرسالة يجب التأكد من أنها تعكس فعلا الغاية الحقيقية والمكانة التى تريد بلوغها المنظمة دون إغراق فى الخيال اوالآمال ، فرسالة المنظمة يجب أن تجمع بين الآمال والواجبات وإمكاناتها الحقيقية .
2- تحليل البيئة الداخلية
بعد أن يتم صياغة رسالة المنظمة أو مراجعتها ، حيث يتبين منها التوجهات الأساسية للمنظمة فى المستقبل والتى يجب أن تتوافق معها وتخدمها كل الأنشطة والعمليات والسياسات والممارسات ، يبدأ القائمون بوضع الخطة الاستراتيجية تحليل عناصر البيئة الداخلية للمنظمة مستخدمين فى ذلك الأسلوب الأكثر شيوعا وهو تحليل SWOT الذى يتناول بالدراسة والتحليل عناصر البيئة الداخلية فى صورة نقاط القوة والضعف Strengths & Weaknesses ، وكذلك عناصر البيئة الخارجية فى صورة الفرص والتهديدات Opportunities & Threats ، وكما يتضح من الشكل التالى
تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة
(SWOT)
البيئة الداخلية نواحى الضعف W نواحى القـوة S
البيئة الخارجية التهديــدات T الفـــرص O

وبالنسبة لتحليل عناصرالبيئة الداخلية ، فإن القصد من هذا التحليل هوالتعرف على نواحى القوة وكذلك نواحى الضعف فى أداء المنظمة بصفة عامة وذلك حتى يمكن عند صياغة الخطة الاستراتيجية التركيز على نواحى القوة وتعظيم العائد منها وكذلك إدراك نواحى الضعف والعمل على تقليل آثارها السلبية إلى الحد الأدنى ، ويمكن تحديد نواحى القوة والضعف باستخدام أسلوب العصف الذهنى Brain storming حيث يجتمع عدد من المديرين معا واستخدام التفكير الابتكارى من أجل الوصول إلى أكبر كم من نواحى القوة والضعف فى شكل قائمة مبدئية ثم تنقية هذه القائمة بعد الحكم على صلاحية الانتاج الفكرى للمشاركين واستبعاد العناصر غير المرتبطة بأعمال المنظمة أو غير المؤثرة عليها.
3- تحليل البيئة الخارجية
وفى هذا النوع من التحليل بالنظر إلى متغيرات البيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة وهذه المتغيرات إما تعبر عن فرص إيجابية يمكن استغلالها من جانب المنظمة لتدعيم مركزها المستقبلى وتحقيق أهدافها فى ضوء رسالتها المعلنة مثل ظهور تكنولوجيا جديدة ، زيادة الطلب المحتمل على منتجات الشركة ، انسحاب بعض المنافسين ، ظهور قيم وعادات اجتماعية جديدة. والملاحظ للمتغيرات البيئية يتبين أن ليس كل ما تحمله هذه المتغيرات يمثل خيرا للمنظمة ، بمعنى ليس كل المتغيرات تحمل فى طياتها فرصا ، وإنما بعض هذه المتغيرات يمثل مصادر تهديد للمنظمة قد تؤثر سلبا على أداء المنظمة ورسالتها مثل ارتفاع أسعار الطاقة ، إغراق الأسواق بمنتجات أجنبية رخيصة ، ودخول منافسين جدد.
4- وضع الأهداف
بعد تحليل كل من البيئة الداخلية والبيئة الخارجية والتعرف على نواحى القوة والضعف فى المنظمة وكذلك الفرص والتهديدات فى البيئة المحيطة يكون القائمون بوضع الخطة الاستراتيجية فى موقف أفضل من حيث البدء فى صياغة الأهداف الاستراتيجية وهى أهداف تغطى فترات زمنية أطول وعليهم حينئذ مراعاة خصائص ومتطلبات الهدف القابل للتحقيق ، أى أن يكون محددا بدقة، وقابل للقياس ، وواقعي ، ويغطى إطار زمنى محدد. 5- تصميم الاستراتيجية.
فى هذه المرحلة تبدأ المنظمة فى صياغة الاستراتيجية الملائمة التى تحقق الأهداف الاستراتيجية التى سبق تحديدها ، ويتم ذلك على ثلاث خطوات فرعية هى:
أ- تحديد البدائل الاستراتيجية
وهناك أربعة بدائل استراتيجية فى ضوء تحليل SWOT وهى:
 البديل الأول: تعظيم استغلال الفرص وتعظيم استخدام نقاط القوة.
 البديل الثانى: تعظيم استغلال الفرص وتقليل آثار نقاط الضعف.

 البديل الثالث: تعظيم استخدام نقاط القوة وتقلل آثار التهديدات.
 تقليل آثار التهديدات وتقليل آثار نقاط الضعف.
ب – المفاضلة والتقييم
يتم المفاضلة بين البدائل الاستراتيجية باستخدام بعض المعايير من أهمها :
1. مدى نجاح الاستراتيجيات السابقة.
2. قدرة الشركة على المخاطرة.
3. التوقيت المناسب للاستراتيجية.
4. الموارد المتاحة لدى المنظمة.
5. مراعاة الاعتبارات السياسية داخل المنظمة (التحالفات والصراعات بين الأطراف ذوى النفوذ داخل المنظمة).
جـ – اختيار أفضل بديل استراتيجى
فى ضوء تطبيق المعايير السابقة على مجموعة البدائل الاستراتيجية يمكن اتخاذ قرار أى اختيار أفضل بديل استراتيجى يعظم عوائد المنظمة فى ظل العوامل الموقفية الخاصة بها آخذين فى الاعتبار نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات.
5- تنفيذ الاستراتيجية
وفى هذه المرحلة من دورة صياغة الخطة الاستراتيجية يتم التركيز على آليات تنفيذ البديل المختار وذلك من خلال تحديد القائمين بالتنفيذ (من يفعل ماذا) وكذلك تحديد التوقيتات الزمنية لإنجاز الأعمال (متى) ، وهذا يتم من أعلى إلى أسفل حتى نصل إلى مستوى الموظفين المساهمين فى التنفيذ وتحديد نقاط ضعفهم وقوتهم والمهارات المطلوبة والاحتياجات التدريبية اللازمة لتنفيذ الخطة بنجاح.
تابع الجدرات الفنية
ثانيا: جدارة التنظيم Organizing competency

1. مفهوم التنظيم وأهميته
2. كيفية تصميم الهيكل التنظيمي
3. التنظيم الرسمي ومبادئه
4. التنظيم غير الرسمي
5. أسس واشكال التنظيم
6. تفويض السلطة
7. المشاكل التنظيمية

2-1 مفهوم التنظيم وأهميته
وطبقا لهذا المفهوم فإن التنظيم يعنى النشاط الخاص بوضع مجموعة من الترتيبات الرسمية المعلنة التى تشكل الإطار العام الذى من خلاله يتم تنسيق المجهودات البشرية واستخدام الموارد لتحقيق الأهداف.

والتنظيم كنشاط أو وظيفة يتضمن ثلاثة جوانب هامة هى:
 تحديد المهام والأنشطة لكل وحدة فى المنظمة.
 إسناد هذه المهام والأنشطة إلى قوى عاملة للقيام بها.
 تحديد أساليب العمل اللازمة للقيام بهذه المهام وذلك كما يتضح من الشكل التالى:




ومما سبق ، وباستعراض المفاهيم المختلفة عن التنظيم يمكن القول أن التنظيم كمفهوم إدارى عام يدور حول:
 وجود هدف محدد يسعى التنظيم كوسيلة لبلوغه.
 وجود مجموعة من الأشخاص يشاركون بجهودهم فى تحقيق هدف مشترك.
 تحديد وتوزيع الأعمال والمهام المطلوب إنجازها لتحقيق الأهداف.
 تحديد المسئوليات والسلطات وإقامة العلاقات التى تمكن من تحقيق الأهداف.
 تهيئة البيئة المادية والمعنوية اللازمة لكى يعمل الأفراد معا كفريق متكامل.
 ارتباط التنظيم عضويا بالوظائف الإدارية الأخرى .

أهمية التنظيم والحاجة اليه
لا يستطيع الإنسان فى عصرنا هذا أن يشبع حاجاته ورغباته بنفسه بل يعتمد فى إشباع الحاجات والرغبات على آخرين سواء كانوا منظمات أو أفراد. وعلى هذا فإن معظم رغباتنا يتم إشباعها من خلال عمل تعاونى منظم ، وهذا العمل التعاونى يأخذ شكل أسرة أو نادى أو حكومة أو مشروع تجارى. والتنظيم هو أفضل وسيلة للتغلب على أوجه القصور الذاتى التى يعانيها الأفراد، وهو يحقق أهداف الجماعة ويشبع رغبات أعضائها بفاعلية وبكفاية عما فى حالة تولى الفرد بنفسه القيام بالأعمال وإشباع الحاجات ، وهكذا ظهرت الحاجة للتنظيم لأنه من الصعب على أى شخص أن يقوم بكل الأعمال المطلوب إنجازها بمفرده ، ومن ثم ظهرت الحاجة إلى مساعدين لديهم مهارات وقدرات وأهداف بالإضافة إلى الموارد المادية للمشروع ، وكل هذه العناصر يجب أن تجمع وتنسق وتوجه من أجل تحقيق الأهداف التى من خلالها تستطيع الفئات الاجتماعية المكونة للمنظمة من إشباع حاجاتها ورغباتها.
والتنظيم يجيب على أسئلة هامة كثيرة منها : ماهى الأعمال التى يجب أن يمارسها المدير؟ ومن يساعده ؟ ، ولمن يرفع تقريره؟ ، وعن قنوات الاتصال والعلاقات بين العاملين وكيفية التعامل مع المجموعات؟ ، كما أنه يوضح لكافة العاملين بالمنظمة أعمالهم وواجباتهم ومسئولياتهم وسلطاتهم وعلاقاتهم ببعضهم البعض.
وإدراك الحاجة للتنظيم ليس شئ جديد فلقد ذكر كلود جورج أن سيدنا موسى كاد أن يقتل نفسه نتيجة الإرهاق وكمية العمل التى تفوق طاقته لأنه لم يدرك مبادئ التنظيم وكان يشترك فى كل صغيرة وكبيرة ويشرف بنفسه على آداء كل الأعمال لولا نصحه من أحد المقربين له بضرورة مساعدين له أمناء ويثق فيهم كل منهم يحكم ألفا ثم حاكم لكل مائة يليه حاكم لخمسين ثم لعشرة أشخاص.

وبالإضافة إلى ما تقدم فإن التنظيم الجيد يحقق عدة فوائد تبرز أهميته ومدى الحاجة اليه منها:
1. التنظيم الجيد يمكن من استخدام الموارد المتاحة للمشروع سواء كانت مادية أو بشرية أفضل استخدام وزيادة التعاون بين الأفراد وشعورهم بالحرية والقدرة على التصرف.
2. يمنع ازدواج الأعمال وتضاربها ويسهل عملية الاتصالات.
3. يبين إمكانيات وفرص الترقى ، ويحد من الإسراف وتوفير الاستقرار للمنظمة.
4. يوفر أسس سليمة لتقييم أداء الأفراد كما أنه يساعد فى إدارة الأجور والمرتبات.
5. يسمح بإجراء التغيرات فى الاتجاه الصحيح طبقا لما تمر به المنظمة من ظروف.
6. إن التنظيم هو حلقة الوصل بين التخطيط والتنفيذ.
7. بدون التنظيم يصعب تصنيف وتوزيع المهام وتحديد درجة أهمية كل منها.
8. التنظيم الجيد يؤدى إلى وضع الرجل المناسب فى المكان المناسب ، حيث يتم تحقيق التوافق بين الفرد والوظيفة مهاريا وسلوكا.
ثانيا : التنظيم الرسمى وغير الرسمى
إن حديثنا حتى الآن ينصب على ما يسمى "التنظيم الرسمى" الذى يشير إلى مجموعة من الترتيبات الرسمية المعلنة والمكتوبة من جانب الإدارة كإطار منهجى مصمم اراديا لتحقيق التعاون بين الناس فى المنظمة أفراداً وجماعات. فالمنظمة الأساس وراء فكرة التنظيم هو تحقيق التضامن والتنسيق بين مجهودات العاملين فى أى منظمة ، وهذا المنطق قد استوجب النظر إلى التنظيم على أنه من أحد المكونات الأساسية التى لا غنى عنها لوجود أى منظمة ، فقد سبق أن بينا فى الفصلين الأول ، والثالث أن المنظمة تتكون من مجموعة من الناس لديهم كمية من الموارد ويمارسون أنشطة معينة ، وتحكمهم علاقات معينة من أجل تحقيق أهداف مشتركة. والعلاقات هذه تشير إلى التنظيم الرسمى الذى يوضح توزيع المهام على العاملين وتحديد السلطات والمسئوليات وطريقة الاتصال بينهم ويحدد أسلوب أداء العمل من خلال مجموعة من النماذج والاجراءات والقواعد المكتوبة ، ووجود هذا التنظيم الرسمى هو الذى يميز المنظمة عن غيرها من الكائنات الأخرى مثل الأسرة والقبيلة. فقد يتواجد مجموعة من البشر معا فى مكان ما ويجمعهم هدف مشترك ولكن لا يحكمهم تنظيم رسمى ، ففى هذه الحالة لا نكون بصدد "منظمة".
وهناك عدة مبادئ يستند اليها التنظيم الرسمى فى تحقيق أهدافه أهمها مايلى:
1- مبدأ تقسيم العمل
ويعنى تحديد المهام والأنشطة التى تقوم بها المنظمة واسنادها إلى مجموعات عمل تسمى أقسام وذلك فى ضوء مدى تماثل وتكامل كل مجموعة من الأنشطة ، حيث تتخصص مجموعة فى مباشرة الوظائف الفنية ، وأخرى للوظيفة المالية ، وثالثة للوظيفة التسويقية ، وهناك عدة أسس لإنشاء هذه الأقسام طبقا لما يسمى Departmentalization ، وسنعرض لهذا الموضوع بمزيد من التفصيل فى الجزء الثالث من هذا الفصل.
2- مبدأ وحدة الأمر
وهو مبدأ تنظيمى هام بموجبه يجب أن يتلقى المرؤوس الأوامر والتعليمات من رئيس واحد فقط وذلك حتى لا تتعدد الرئاسات ويحدث تضارب أو تعارض أو ازدواج بين الرئاسات المتعددة، كما أنه فى حالة تعدد هذه الرئاسات يسهل على الموظف التهرب من المسئولية والقائها على الآخرين.
3- مبدأ المرونة
وهذا المبدأ يستلزم أن يتم تصميم الهيكل التنظيمى بطريقة تسمح بإدخال تعديلات عليه طبقا للمتغيرات الداخلية والخارجية ، وذلك دون الحاجة إلى إعادة تصميم الهيكل بأكمله. وهنا نشير أيضا إلى ضرورة مراعاة التوازن بين الاستقرار والمرونة ، بمعنى أننا لا نستطيع إحداث تعديلات كثيرة استجابة للمتغيرات والا تسبب ذلك فى حالة من الارتباك والفوضى وتعطيل الأعمال، ومن ناحية أخرى لا ينبغى ترك الهياكل التنظيمية لفترات طويلة دون تعديل حتى لا تصاب بالجمود، وهذا يتطلب المراجعة الدورية لهذه الهياكل كل من 3 - 5 سنوات للتأكد من مدى صلاحيتها وملاءمتها للظروف الحالية.
4- مبدأ التوازن بين السلطة والمسئولية
حيث يجب أن يراعى القائمون بتصميم الهياكل التنظيمية أن يكون هناك تعادل نسبى بين السلطة وهى الحق فى إصدار أوامر وتعليمات واجبة الطاعة من قبل المرؤوسين ، وبين المسئولية التى تعنى التزام شاغل الوظيفة بأداء المهام وإنجاز الأعمال التى يكلف بها ، ذلك أنه فى حالة اختلال التوازن بينها فإن ذلك يؤثر سلبا على الأداء وعلى فاعلية التنظيم ، ففى حالة زيادة المسئولية عن السلطة فهذا يعنى أن الشخص تكلف بالعديد من المهام والأعمال التى لا تقترن بالصلاحيات الكافية وبالتالى سيعجز فى هذه الحالة عن أداء ما يكلف به من أعمال أو أنه سيؤديها بمستوى أقل من الجودة ، أما فى حالة زيادة السلطة عن المسئولية فهذا ينى أن شاغل الوظيفة لديه صلاحيات واسعة ومهام قليلة ملتزم بأدائها ، وهذا أدعى إلى ميل الشخص إلى إساءة استخدام السلطة والتعسف وجعلها سيفا مسلطاً على رقاب الآخرين.
5- مبدأ التوازن التنظيمى
ويعنى أن يكون هناك قدر من العدالة النسبية فى توزيع أعباء العمل على الوحدات التنظيمية ( قطاعات – أدوات – فروع – أقسام) وكذلك بين الموظفين داخل الوحدة التنظيمية الواحدة. ويتحقق هذا المبدأ عندما تكون هناك معايير موضوعية لتوزيع أعباء العمل وهذه المعايير تسمى المقررات الوظيفية والتى تشير إلى عدد الأشخاص اللازمين لأداء عمل معين ، وعندما يختل التوازن فى المنظمة ، وهى ظاهرة موجودة فى كثير من المنظمات المصرية فيحدث تكدس الأعمال وتعطلها وشعور الموظفين فى هذه الوحدات بالاجهاد والعمل فى أوقات إضافية ، بينما هناك وحدات أخرى تكون اعباء العمل لديها أقل من طاقات الأفراد بها ، وفى هذه الحالة تعانى المنظمة من وجود طاقات بشرية غير مستغلة.
6- مبدأ تفويض السلطة
وطبقا لهذا المبدأ يجب عدم تركيز كل السلطات فى المستويات الإدارية الأعلى ، ولكن يجب نشر صلاحية اتخاذ القرارات فى جميع المستويات الإدارية، وأن تشجع ثقافة المنظمة جميع المديرين والمشرفين بها على عدم الاستئثار بالسلطة بل إسناد بعض الصلاحيات إلى مرؤوسيهم لأن فىذلك مزايا عديدة سنعرضها عند الحديث بالتفصيل عن موضوع تفويض السلطة الذى نفرد له جزءا مستقلا فى نهاية هذا الفصل.
7- مبدأ المشورة
وظهرت الحاجة إلى هذا المبدأ فى العصر الحديث حيث يصعب أن تتوفر كل أنواع المعارف المعارف الفنية والقانونية والاقتصادية والإدارية والهندسية لشخص المدير ، لذلك يتطلب الأمر توفير أشخاص مؤهلين بل متخصصين فى مجال معين لديهم الدراية والخبرة كى يعملوا "كمستشارين" يقدمون النصح والمشورة وإبداء الرأى فى صورة اقتراحات وتوصيات لأعضاء الإدارة العليا دون أن يكون لهم الحق فى إصدار أوامر وتعليمات تنفيذية للمستويات الإدارية ، وتسمى هذه السلطة الاستشارية ، والتى سنشير اليها لاحقا.
8- مبدأ الوصف الوظيفى المكتوب
وطبقا لهذا المبدأ يتم تسجيل كل ما يتعلق بعمل معين فى بيان مكتوب يسمى وصف الوظيفة ويشتمل على جانبين، الأول يتعلق بالعمل أو الوظيفة ويتناول بيانات عن وصف موجز للوظيفة ، ومسمى الوظيفة ورقمها وموقعها وعلاقاتها الرأسية والأفقية ومهام وواجبات الوظيفة. والجانب الثانى يعلن لشاغل الوظيفة فى صورة الشروط اللازمة لشغل هذه الوظيفة من حيث المؤهل والخبرة والمهارات الأخرى .
9- مبدأ نطاق الإشراف
وهو يعنى عدد المرؤوسين الذين يشرف عليهم رئيس أو مدير واحد بطريق مباشر ، فإذا كان لدى مدير عام شئون التعليم والطلاب بجامعة حلوان 12 مدير إدارة ، ففى هذه الحالة يقال أن نطاق إشراف المدير العام 12، ويمكن القول أنه لا يوجد نطاق إشراف أمثل يطبق على كل الوظائف والأشخاص والمنظمات ، بمعنى عدم وجود رقم محدد يطبق فى كل الأحوال . ولكن هناك من يقول بأن نطاق الاشراف الأمثل هو 6 مثل هاملتون وهناك رأى آخر يرى بأن العدد الأمثل فى الإدارة العليا هو من 4 – 8 ومن 8 –15 فى المستويات الأقل، ويتفق كثيرون مع هذا الرأى لاعتداله.

ويفهم من الوصف السابق أن نطاق الإشراف قد يتسع أو يضيق طبقا لعدة عوامل موقفية هى التى تحدد نطاق الإشراف الأمثل فى كل حالة. ومن هذه العوامل:
1. طبيعة العمل : ففى الأعمال الروتينية البسيطة المتكررة يميل نطاق الاشراف إلى الاتساع ، بينما فى الأعمال المعقدة وغير المتكررة والابتكارية يون نطاق الإشراف ضيقا.
2. مدى كفاءة المرؤوسين: فبديهى أنه عند ارتفاع مستوى كفاءة المرؤوسين من حيث الخلفية العلمية والخبرة والمهارة فإن نطاق إشراف المدير يتجه إلى الاتساع ، أى إمكانية الإشراف على عدد أكبر من المرؤوسين ، بينما فى حالة انخفاض مستوى كفاءة المروسين ، يؤدى ذلك إلى ضيق نطاق الاشراف حيث يرجع المرؤوسين إلى المدير فى كل الأمور لإبداء الرأى وابلاغهم بكيفية التصرف.
3. مدى إيمان المديرين بقضية التفويض: فالمديرون الذى يعتنقون ويطبقون فلسفة تفويض السلطة يستطيعون الاشراف على عدد أكبر من المرؤوسين، بعكس أولئك الذين يستأثرون بالسلطة فيكون نطاق الإشراف لديهم ضيق.
وهناك علاقة بين نطاق الاشراف والمستويات التنظيمية ، بمعنى إنه كلما قل نطاق الاشراف زاد عدد المستويات التنظيمية والعكس حيث إذا زاد نطاق الإشراف قل عدد المستويات التنظيمية.


التنظيم غير الرسمى :
إن ما عرضناه فى الصفحات السابقة ينصب أساسا على التنظيم الرسمى الذى يعبر عن مجموعة من الترتيبات الرسمية المعلنة والمكتوبة والمفروضة من جانب الإدارة العليا ، أى منظمة باحتوائه على أجزاء مثل المهام والسلطات والمسئوليات والإجراءات والنماذج ، العلاقات التى تربط بينها. ذلك كضرورة منهجية لتضافر جهود الأفراد معا فى سبيل تحقيق أهداف مشتركة.
وينشأ فى ظل التنظيم الرسمى تنظيم آخر مصاحب له وفى ظله كنتيجة لوجود الأفراد معا فى مكان عمل واحد يسمى التنظيم غير الرسمى ، وينشأ هذا التنظيم بطريقة عفوية وتلقائية كظاهرة طبيعية نتيجة لميل الإنسان إلى تكوين علاقات اجتماعية مع الآخرين حيث يقال "أن الانسان كائن اجتماعى" ، وهذا يعنى أن التنظيم غير الرسمى وجه آخر للتنظيم الرسمى ، فهما وجهان لعملة واحدة ، وبالتالى فإن التنظيم غير الرسمى يعنى:

شبكة العلاقات الاجتماعية والشخصية غير المعلنة وغير المعترف بها بين أعضاء المنظمة سعيا لإشباع حاجات اجتماعية ونفسية لا يشبعها التنظيم الرسمى.

ويظهر التنظيم غير الرسمى لوجود اهتمامات متقاربة بين العاملين فى المنظمة (ثقافية – دينية – رياضية … ). ويساعد التنظيم غير الرسمى اعضاؤه فى تحقيق أهدافهم الذاتية وإشباع حاجاتهم الاجتماعية ، حيث يتيح هذا التنظيم أدوارا مختلفة يجد الفرد نفسه فيها لا يوفرها التنظيم الرسمى مثل الاحترام والاعتراف ، كما يساعد التنظيم غير الرسمى الأفراد على التنفيس عن نواحى الاحباط الكثيرة التى تصيبهم من التنظيم الرسمى مثل ما يحدث فى حالات الترقية أو منح المكافآت التشجيع.
العلاقة بين التنظيم الرسمى وغير الرسمى
يجب التأكيد بداية على حقيقة هامة وهى أن التنظيم غير الرسمى ظاهرة طبيعية ، وبالتالى فإن ظهوره أمر حتمى ولا علاقه له بقوة أو ضعف الإدارة ، ولكن الصور التى يأخذها التنظيم غير الرسمى هى التى تدل على قوة ومدى فاعلية الإدارة.
ويوضح الشكل التالى العلاقة بين النمطين من التنظيم.


العلاقة بين التنظيم الرسمى والتنظيم غير الرسمى







والوضع المثالى هو التوافق التام بين النوعين من التنظيم ، وهذا يتحقق فى حالة انطباق الدائرتين على بعضهما البعض ، وقد تكون هذه حالة نادرة ، ولكن ما نسعى اليه هو التطابق النسبى حيث تزداد مساحة التوافق بين النوعين من التنظيم ، وهذا يتحقق من خلال مناخ تنظيمى إيجابى يشيع فيه الثقة المتبادلة وتمكين العاملين ، ويعمل فيه التنظيم الرسمى من أجل إشباع حاجات الأفراد الخاصة ويعمل فيه التنظيم غير الرسمى



شركة العسيلى للاثاث المكتبى محلى ومستورد متخصصون في جميع
أنواع اثاث المكاتب والشركة توفر اى كميات وبتكلفة الجملة ..
ادارة ندى رمضان
تليفون
0109835342


 


 


 


الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
ندى رمضان
مراسلتنا من مصر
مراسلتنا من مصر


نقاط : 12992
تاريخ التسجيل : 26/01/2010
العمر : 40

مُساهمةموضوع: رد: تنمية المهارات الاشرافية   الإثنين يوليو 19, 2010 12:58 am

على تحقيق الأهداف الرسمية للمنظمة.
أما فى حالات عدم التوافق ، أو يكون التوافق فى حدوده الدنيا حيث تقل المساحة المظللة فى الشكل السابق تعبيرا عن وجود مناخ تنظيمى غير مواتى ووجود الكثير من الصراعات بين أعضاء التنظيم. وفى هذه الحالة يسعى أعضاء التنظيم غير الرسمى إلى تنظيمات أو مؤسسات أخرى من أجل إشباع احتياجاتهم فيقل بذلك مستوى ولائهم للمنظمة وينعكس ذلك سلبا على أهداف المنظمة وفاعليتها ككل ، كما تزداد ظاهرة الشللية والشائعات ، وتنخفض الروح المعنوية ويلجأ أعضاء التنظيم غير الرسمى إلى أساليب أخرى مثل التهديد والاضرابات وتعطيل العمل فيلجأ التنظيم الرسمى إما إلى مقاومتهم أو مهادنتهم فى صورة رد فعل وليس بمنطق المبادرة وتبنى مجموعة من الأساليب الإدارية الحضارية التى تثق فى الناس أولا قبل الاعتماد على الاجراءات والنظم واللوائح.
واختتم هذا الجزء بإجراء مقارنة تلخص الفروق الجوهرية بين التنظيم الرسمى والتنظيم غير الرسمى كما هو وارد فى الشكل التالى.
شكل رقم (6/10)
التنظيم الرسمى والتنظيم الغير رسمى
م اسس التفرقة التنظيم الرسمى التنظيم غير الرسمى
1 الطبيعة مجموعة من الترتيبات الرسمية المعلنة شبكة من العلاقات الاجتماعية والشخصية
2 الظهور ينشأ بقرار من السلطة المختصة. ينشأ بطريقة عفوية وتلقائية.
3 الإعتراف يظهر على الخريطة التنظيمية. لا يظهر على الخريطة التنظيمية.
4 السلطة رسمية مستمدة من المركز الوظيفى مستمدة من شخصية الفرد.
5 الأهداف تحقيق أهداف المؤسسة المعلنة. إشباع حاجات الأفراد النفسية والاجتماعية.

ثالثا : مراحل تصميم الهيكل التنظيمى وأبعاده
يتناول هذا الجزء مفهوم الهيكل التنظيمى ومراحل تصميمه والأشكال التنظيمية السائدة وأبعاد الهيكل التنظيمى الثلاثة هى الرسمية ، درجة التعقيد ، والمركزية.
يمكن تعريف الهيكل التنظيمى Organization Structure بأنه :

الإطار العام الذى يتم من خلاله تنسيق المجهودات البشرية واستغلال الموارد وربط الأجزاء وتوضيح العلاقات من أجل تحقيق الأهداف.

ويفهم من هذا التعريف أن الهيكل التنظيمى لأى مؤسسة يوضح كيفية توزيع المهام من خلال آلية تنسيقية رسمية تعمل على توحيد أنماط التفاعل بين أعضاء المنظمة ، وهو بهذا المفهوم يختلف عن الخريطة التنظيمية Organization chart التى تعبر عن الترجمة البيانية للهيكل موضحة الوظائف الرئيسية والتقسيمات الإدارية والعلاقات التنظيمية ، وهذا يعنى أن الهيكل التنظيمى مفهوم أكبر وأشمل من الخريطة التنظيمية التى تعتبر مجرد مرآة تعكس الصورة النهائية للتنظيم.
وهناك عدة خطوات تتبع لتصميم الهيكل التنظيمى هى:
 مراجعة أهداف المنظمة : وذلك بالنسبة للمنظمات القائمة ، كما فى حالة تصميم هيكل جديد بعد عملية إعادة تنظيم ، أو فى حالة التطوير الشامل، أما فى حالة المنظمات الجديدة فيبدأ بتحديد الأهداف ، ثم يتم تقسيم هذه الأهداف إلى أهداف فرعية.
 تحديد الأنشطة الرئيسية والفرعية التى تحقق الأهداف على مستوى المنظمة ككل وكذلك على مستوى المجالات الوظيفية الرئيسية (إنتاج، تسويق، تمويل ، موارد بشرية).
 إسناد كل مجموعة من الأنشطة المتكاملة إلى وحدة تنظيمية ( قطاع ، إدارة ، قسم ، فرع).
 تحديد السلطات والمسئوليات الخاصة بكل وحدة تنظيمية مع تعيين رئيس لها.
 إقامة شبكة من الاتصالات الرسمية التى تحقق الترابط بين الوحدات المختلفة وتتدفق من خلالها البيانات والمعلومات فى كل الاتجاهات الرأسية والافقية.
 إعداد بطاقات الوصف الوظيفى وكذلك الخرائط والأدلة التنظيمية.
الأشكال التنظيمية
هناك عدة صور أو أشكال تنظيمية يمكن الاختيار من بينها أو الجمع بينها ، ولكن نؤكد على أهمية أنه لا يوجد شكل تنظيمى أمثل يمكن تطبيقه على كل المنظمات ، ولكن الهيكل الأمثل يعتمد على عدة عوامل منها : طبيعة نشاط المنظمة ، وحجمها ، وعمرها ، وبيئتها ، والنمط التكنولوجى المستخدم ، وذلك طبقا للنظرية المشروطة (الموقفية).
وفيما يلى أهم الأشكال التنظيمية السائدة:
1- التنظيم على الأساس الوظيفى
وهو أقدم أنواع التنظيم وأكثرها استخداما ويقوم على أساس تخصيص وإنشاء وحدة تنظيمية مستقلة تمارس وتشرف على مجموعة من الأنشطة المتماثلة ، وهذا يعنى أننا نضم معا مجموعة من العاملين فى أنشطة متشابهة ، فكل العاملين بالأنشطة التسويقية والبيئية يتم وضعهم معا فى قسم أو إدارة أو قطاع مستقل ، وبالتالى يظهر الهيكل التنظيمى مشتملا على وحدات كل منها مسئول عن عدد من الأنشطة الوظيفية المتشابهة أو المتكاملة. والخريطة التنظيمية التالية توضح هذا النوع من التنظيم.




التنظيم على الأساس الوظيفى













التنظيم على الأساس الجغرافى

وطبقا لهذا الشكل التنظيمى فإنه يتم إنشاء وحدة تنظيمية تباشر وتشرف على الأنشطة فى منطقة جغرافية معينة ، وبالتالى فإن هذا الشكل يلبى الاحتياجات المحلية ويحل المشاكل الخاصة باقليم معين التى قد تختلف مع خصائص ومتطلبات ومشاكل المناطق الجغرافية الأخرى. وتزيد الحاجة إلى هذا الشكل التنظيمى عندما تتوسع المنظمة وتنتشر جغرافيا ، وتطبق مبدأ اللامركزية الجغرافية حيث يصعب فى هذه الحالة عندما تباشر المنظمة أنشطتها فى عدة مناطق جغرافية إدارتها مركزيا.
والشكل التالى يوضح الخريطة التنظيمية التى تعبر عن هذا الشكل التنظيمى.

التنظيم على الأساس الجغرافى







- التنظيم على أساس المنتج
وطبقا لهذا الشكل التنظيمى يتم إنشاء وحدة تنظيمية تختص بالإشراف على مجموعة الأنشطة الخاصة بإنتاج سلعة أو خدمة معينة، وكذا يتم تجميع العاملين فى إنتاج سلعة أو مجموعة من السلع أو الخدمات فى وحدة تنظيمية واحدة. وهو الشكل التنظيمى المتبع فى الشركات الكبيرة مثل شركة النصر للسيارات، كما يتضح ذلك من الخريطة التنظيمية التالية:

التنظيم على أساس المنتج








ويمتاز هذا الشكل التنظيمى بما يلى:
1. إظهار مسئولية كل وحدة فى تحقيق الأرباح.
2. سهولة التنسيق بين مختلف الوظائف المتعلقة بمنتج معين بأنها تكون تحت إشراف واحد.
3. تحقيق مزايا التخصص فيما يتعلق بمنتج معين من حيث الجودة والدقة والسرعة وحل المشاكل الفنية المتعلقة بهذا المنتج.
4. تركيز الجهود والاهتمام على المنتجات الرئيسية.
ولكن يعاب على هذا الشكل التنظيمى مايلى:
1. ازدواجية بعض الأنشطة التى يتكرر أداؤها فى الوحدات التنظيمية المختلفة مثل (المبيعات ، الحسابات ، …الخ)
2. يترتب على هذا الازدواج زيادة التكاليف وصعوبة التنسيق.
3. الحاجة إلى عدد أكبر من العاملين ذوى قدرات عالية سواء عامة أو متخصصة.
4. التنظيم على أساس الوقت
وطبقا لهذا الشكل التنظيمى يتم تقسيم العمل إلى مناوبات أو ورديات ، ويقوم كل منها بأداء العمل سواء إنتاج سلعة أو تقديم خدمة فى وقت محدد وخاصة فى المنشآت التى يتم العمل فيها على مدار الساعة مثل (المستشفيات، والمطارات، والأجهزة الأمنية، ومحطات توليد الطاقة ، وكذلك فى بعض الشركات الصناعية).
التنظيم على أساس المناوبات الوقتية











رابعا : تفويض السلطة
يعرض هذا الجزء لجانب هام فى التنظيم وهو موضوع السلطة من حيث مفهومها وأنواعها وتفويضها. فى البداية يجب التفرقة بين مصطلحين كثيرا ما يثيران اللبس وسوء الفهم وهما السلطة والقوة (النفوذ).
القوة (النفوذ) Power
وتعرف بقدرة الشخص على التأثير فى سلوك الآخرين ، وكذلك على إحداث التغيير أو منع حدوثه ، وهى مستمدة من السلطة ، الصفات الشخصية لشاغل الوظيفة ، ومدى تحكمه فى بعض الموارد والمعلومات ، وكذلك مدى القرب من متخذ القرار. فعلى سبيل المثال فإن سكرتير رئيس مجلس الإدارة أو العميد يتمتع بنفوذ أو قوة وظيفية أكبر نسبيا من أقرانه الآخرين ، بالرغم من أنهم جميعا على نفس الدرجة الوظيفية ، وكذلك عادة ما يتمتع مدير الشئون المالية فى أى منظمة بنفوذ نسبى أكبر من المديرين الآخرين نظرا لدرايته وتحكمه بالميزانية وبنود الصرف. كما أن هناك بعض المديرين اوالمشرفين ذوى نفوذ أكبر لاتصافهم بسمات شخصية معينة تزيد من درجة تأثيرهم وقبولهم من المرؤوسين مقارنة بآخرين الذين يعتمدون فقط فى تأثيرهم على المرؤوسين على السلطة الرسمية.
السلطة الرسمية Authority
وطبقا لمفهوم القوة السابق الإشارة اليه فإن السلطة تعتبر من روافد القوة ، أى أن مفهوم القوة الوظيفية أكبر وأشمل من السلطة الرسمية ، وهى مستمدة من الشرعية التى يتم اضفائها على المركز الوظيفى للشخص فى الهيكل التنظيمى ، أى أنها ليست شخصية أو اسمية حيث عادة ما يقال : كل من يشغل مدير موارد بشرية مثلا يتمتع بالصلاحيات كذا وكذا..
السلطة الرسمية تعبر عن الحق القانونى الذى يكتسبه شاغل الوظيفة فى إعطاء أوامر وتعليمات لمرؤوسيه وعليهم الطاعة.

وهناك ثلاثة أنماط للسلطة فى أى منظمة وهى :
السلطة التنفيذية Line Authority
وهى التى تعبر عن حق المدير أو المشرف فى إصدار تعليمات وأوامر تنفيذية لمرؤوسيه. وعادة ما يعبر عنها فى الخرائط التنظيمية بخط مستقيم متصل.


السلطة الاستشارية Staff Authority
وهى سلطة المعرفة والخبرة والتى تتيح لصاحبها إبداء الرأى والمشورة المتخصصة فى صورة توصيات ومقترحات ولا تعطى لصاحبها الحق فى إصدار أوامر وتعليمات للمرؤوسين حتى لا نضحى بمبدأ وحدة الأمر. وذلك عملا بأحد المبادئ التنظيمية وهو مبدأ المشورة والذى ذكرناه فى الجزء ثانيا من هذا الفصل. ومثال ذلك المستشار القانونى الوارد فى الخريطة التنظيمية الموضحة بالشكل رقم (6/16).
السلطة الوظيفية Functional Authority
وهى السلطة التى يكتسبها شاغل الوظيفة نتيجة خبراته فى مجال وظيفى معين مثل مدير إدارة الموارد البشرية الذى يتمتع بسلطة المعرفة بالجوانب المختلفة التى تحكم تعيين وتدريب وترقية وتعويض الموظفين ، فهو يقدم المشورة لغيره من المديرين وكذلك له أن يتصل بأى شخص فى المنظمة وكذلك بالنسبة لمدير الشئون الالية الموضح بالشكل التالى.
خطوط وعلاقات السلطة












ــــــــ خطوط السلطة Line Authority
--------- خطوط السلطة الاستشارية Staff Authority
خطوط السلطة الوظيفية Functional Authority

ما المقصود بتفويض السلطة ؟
يقصد بتفويض السلطة النقل المؤقت للصلاحيات من المديرين والمشرفين فى مستوى تنظيمى أعلى إلى مرؤوسين فى مستوى تنظيمى أدنى ، من أجل أداء مهمة محددة ، وهذا يعنى أن هناك ثلاثة أطراف فى عملية التفويض هى:
- المفوض: المدير أو المسئول الذى يتمتع بسلطات معينة.
- المفوض اليه : وهو الشخص الذى يقبل التفويض.
- موضوع التفويض: وهو أمر محدد يكلف به المفوض اليه.
وعندما يقبل الأخير هذا التفويض فإنه يلتزم بأداء الواجبات التى يكلفه بها رئيسه ويمارس الصلاحيات اللازمة لأدائها ، ويصبح مسؤولا أمام رئيسه عما قام به من أعمال.

وجدير بالذكر أن تفويض السلطة لا يعنى أن يفوض الرئيس كل سلطاته لمرؤوسيه ، بل تلك الأعمال الأقل أهمية بالنظر لواجباته الأساسية التى يجب أن تكون محلا للتركيز عليها من جانبه. ويكون القدر من السلطة المفوضة فى حدود ما يتطلبه قيام المرؤوس بأداء المهمة المفوضة له.
ونؤكد هنا على أن التفويض يكون للسلطة من جانب الرئيس للمرؤوس ولا يتعلق بتفويض مسئولياته ، فالمسئوليات لا تفوض ويظل الرئيس مسئولا عما فوضه لمرؤوسيه لدى رئيسه الأعلى.
مزايا التفويض:
1. تفرغ المديرين للقرارات العامة وعدم انشغالهم بأمور روتينية غير هامة يمكن أن يؤديها مساعديهم بكفاءة ، وهذا يتيح مبدأ الإدارة بالاستثناء.
2. سرعة اتخاذ القرارات وحل المشكلات.
3. اتخاذ قرارات أفضل لأن متخذ القرار يكون أكثر معايشة للمشكلة ويعرف تفاصيلها أكثر من المستويات الأعلى.
4. تدريب المديرين والرؤساء فى المستويات التنظيمية الأدنى ، وذلك أن التفويض يعتبر أحد الأساليب الإدارية الناجحة فى تكوين صف ثانى من المديرين بحيث لا تكون هناك فجوة بين الأجيال فى حالة الاستئثار بالسلطة.


5. رفع الروح المعنوية للعاملين ، وذلك لشعورهم بالمشاركة الايجابية وأنهم محل ثقة وتقدير من رئاسة المنظمة وهذا يعنى أن تفويض السلطة يعتبر من قبيل الحوافز المعنوية.
6. زيادة حماس العاملين وزيادة شعورهم بالانتماء.
7. انخفاض احتمال اتخاذ قرارات خاطئة بالإضافة إلى أن مخاطر هذه النوعية من القرارات تكون نتائجه محصورة فى إدارة واحدة بدلا من تأثيره على المنظمة كلها.

ولكن ماهى العوامل التى تؤثر فى درجة تفويض السلطة ، بمعنى ما هى الظروف والعوامل التى تجعل الإدارة أكثر ميلا نحو تفويض السلطة (أى إلى اللامركزية) أو أكثر ميلا نحو عدم التفويض ( أى إلى المركزية). يوضح الشكل التالى الإجابة على هذا التساؤل.
تفويض السلطة




تفويض السلطة
قديمة.راسخة
منخفضــة
كبيرة . معقد
متوفــرون
ليس حتميــا
عاليـــــة
جيدة سليمــة
واضحة محددة
جيدة متوفـرة فلسفة الإدارة العليا
عمر المنظمة ودرجة رسوخها
تكلفة القرارات
حجم وطبيعة التنظيم
المديرون الأكفـــاء
توحيد وتماثل السياسات
الثقة بالمرؤوسين
نظم المعلومــات
خطوط السلطة والمسئولية
وسائل وأدوات الرقابة تفضل المركزية
حديثة.جديـدة
عاليــــة
صغيرة . محكم
غير متوفـرون
ضرورى جدا
متوسطة منخفضة
محــدودة
غير واضحة
محــدودة

ماهى مؤشرات الحاجة إلى التفويض ؟
1. الانشغال بأشياء كثيرة غير هامة (تافهة).
2. الاحساس بأن الوقت دائما غير كاف لإنجاز المهام.
3. رجوع المرؤوسين إلى المدير فى كل كبيرة وصغيرة.
4. عدم رضاء الموظفين عن وظائفهم.
5. معوقات ومشاكل فى عمليات الإتصالات.
6. إفتقار المرؤوسين لعنصر المبادرة.
7. جمود العمل وآدائه بطريقة آلية.
ماهى المهام التى يمكن تفويضها ؟
بالنظر إلى مهام المدير يمكن تصنيفها فى ثلاث فئات هى:
1. مهام يؤديها بنفسه.
2. مهام تتعلق بالتوجيه.
3. مهام تخطيطية.
وعموما يمكن القول أنه كلما تجهنا إلى أعلى فى السلم الادارى ، كلما قلت المهام التى يؤديها المدير بنفسه وزادت المهام التخطيطية ، وبالتالى اقترب المدير من نمط المدير الناجح (الفعال).
والمهام التى يمكن تفويضها للمرؤوسين تتسم بإحدى الخصائص التالية:
1. الروتينية ، كثيرة التكرار والتى تلتهم الكثير من وقت وجهد المديرين ويمكن للمرؤوسين القيام بها بكفاءة.
2. أنها محددة (ضرورية) ، أى لا بد من أدائها ومنصوص عليها فى اللوائح والقواعد المنظمة للعمل.
3. المهام قليلة الأهمية (التافهة) ، وهى المهام التى لا تسهم بنسبة كبيرة فى تحقيق الأهداف.
4. المهام المتخصصة ، وهى المهام ذات الطبيعة الفنية المتخصصة التى يمكن للمساعدين والموظفين المتخصصين القيام بها.

المهام التى لا يفضل تفويضها:
1. رسم السياسات.
2. دور المدير كممثل لدائرته أو مؤسسته.
3. معالجة الأزمات.
4. الأمور السرية.
5. بعض الأمور المتعلقة بالموظفين.

مبادئ عامة للتفويض الفعال
هناك عدة مبادئ عامة تعتبر محل قبول عام من أساتذة وكتاب الإدارة لتحقيق فعالية التفويض أهمها ما يلى:
1. إختر الشخص المناسب دائما من بين مرؤوسيك لحسن أداء النشاط المفوض ، أى وفقا لاعتبارات خبراته ومعارفه فى علاقتها بموضوع التفويض.
2. فوض المهام المحببة لك وغير المحببة ، وبحيث يكون دافعك فى ذلك إصابة أكبر حصة من أهداف وفوائد التفويض.
3. إعط مرؤوسك الوقت والتوجيه والتدريب الكافى لحسن قيامه بما هو مفوض له.
4. فوض تدريجيا ، ولا تلجأ للتفويض دفعة كبيرة مرة واحدة ، فلابد من إعطاء المرؤوس – لا سيما حديث العمل – فرصة لأن تتدرج خبراته.
5. فوض مقدما وقبل حدوث مشكلات أو أزمات تتطلب ذلك ، وأجعل من التفويض وسيلة لمنع حدوث المشكلات وتجنب الأزمات وليس وسيلة لدفعها عنك.
6. فوض مهمة أو عملا متكاملا يقول لنتيجة نهائية يمكن قياسها وتقييمها ، فضلا عن أنه يوفر فرصة التجربة المتكاملة للمفوض له.
7. إتخذ الأسلوب الملائم لمتابعة أداء النشاط أو العمل المفوض دون الإخلال بعملية التفويض ، أى بما يعاون المفوض له من حسن إنجاز العمل ويوفر إمكانيات تحقيق أهداف التفويض.
8. تأكد من عدم إزدواج المسئوليات عند التفويض ، والذى يحدث عند إسناد مهمة واحدة لأكثر من شخص.
9. اشرك المرؤوس فى تحديد ما سيفوض له وما يتوقع منه من نتائج وأهداف ، ويكون ذلك بمناقشته والاستماع له قبل التفويض.

ثالثا: جدارة الرقابة Controlling Competency
1. مفهوم الرقابة والحاجة إليها
2. أنواع الرقابة
3. أدوات الرقابة
4. مراحل عملية الرقابة
5. الرقابة على مؤسسات التعليم العالي
3-1 مفهوم الرقابة والحاجة إليها
الرقابة هي وظيفة إدارية هامة حيث انها تعبر عن آلية التغذية العكسية أو المرآة الكاشفة لأي انحرافات او نواحي قصور في حلقات المنظومة الإدارية كما ينضح من الشكل التالي:





ويمكن تعريف الرقابة بأنها النشاط الخاص بالتأكد من أن الأداء الفعلي يطابق الأداء المخطط واتخاذ ما يلزم من إجراءات تصحيحية من أجل تحقيق الأهداف.

وتتمثل الحاجة إلي الرقابة فيما يلي:
1. أنها تسهم في بدور إيجابي يساعد الإدارة على اكتشاف الأخطاء ومعوقات الأداء.
2. الاستخدام الأمثل للموارد وذلك بحسن تخصيص وتوظيف الموارد المتاحة .
3. الرقابة ضرورية للتكيف مع المتغيرات الداخلية والخارجية.
4. التحقق من توافر التكامل والتنسيق رأسيا بين المستويات التنظيمية المختلفة وافقيا بين الوحدات والأقسام.
5. إكساب المديرين الخبرات اللازمة لوضع الخطط وتنفيذها وبالتالي تطوير العمل مستقبلا بتعلم دروس وتجارب مستفيد لتحسين الأداء في المستقبل.
6. اكتشاف نقاط الاختناق ومعوقات الأداء التي من شانها أحداث انحرافات بين الأداء الفعلي والمستهدف.
7. تطبيق مبدأ الإدارة بالاستثناء من خلال أسلوب الرقابة بالنقاط الحرجة الذي لا يقوم على رقابة لصيقة لكافة الأنشطة.

3-2- أنواع الرقابة
يمكن تقسيم انواع الرقابة كما يلي:

‌أ- حسب مجال الرقابة ( حسب الموضوع محل المراقبة)
رقابة مالية – رقابة فنية – رقابة تسويقية – رقابة على المشتريات – رقابة على المخازن – رقابة على شئون الأفراد – رقابة على الجودة ....
‌ب- حسب المستوى
 رقابة كلية أو شاملة: وتشمل كل الوحدات والأنشطة داخل المؤسسة
 رقابة جزئية : وتتعلق بنشاط واحد مثل الرقابة على المشتريات او الجودة
‌ج- حسب الوقت:
 رقابة سابقة على التنفيذ ( قبل) وتسمى أيضا رقابة مانعة أو وقائية لأنها تحاول منع الانحرافات قبل وقوعها وذلك بالتأكد من توافر متطلبات نجاح العمل قبل التنفيذ .
 رقابة مصاحبة ( إثناء التنفيذ) ويقصد بها المتابعة التي تتم أولا بأول اثنا تنفيذ الأنشطة واكتشاف نواحي القصور وعلاجها أولا بأول حتى لا تتفاقم.
 رقابة لاحقة ( بعد التنفيذ ) وتسمى أيضا الرقابة العلاجية لأنها تتم بعد إتمام التنفيذ ووقوع الانحرافات.


أدوات الرقابة
يتم ممارسة الرقابة عن طريق مجموعة من الأدوات الرقابية هي:
 الملاحظة
 الزيارات الميدانية
 الجولات التفقدية والتفتيش
 التقارير الدورية والتقارير الخاصة
 العينات
 الموازنات
2-4- مراحل عملية الرقابة
يمكن الرقابة على أي عمل من خلال ثلاث مراحل رئيسية هي:
‌أ- وضع المعايير : والمعيار هو مستوى الأداء المقبول وقد يكون كميا أو جودة أو زمنيا أو ماليا ( تكلفة ).
‌ب- قياس الداء الفعلي: وذلك بمقارنة الداء الفعلي بالمعايير وتحديد الانحرافات او نواحي القصور ويلزم لذلك تسجيل بيانات عن الداء الفعلي إثناء التنفيذ باستخدام السجلات والنماذج وكذلك التسجيل الاليكتروني.
‌ج- استخلاص النتائج واتخاذ ما يلزم م ، وهناك ثلاث نتائج محتملة هي :
1- لا توجد انحرافات بين الفعلي والمخطط ( لا تفعل شيئا)
2- انحرافات غير جوهرية ( اتخاذ إجراءات تصحيحية )
3- انحرافات جوهرية ( إعادة النظر في الخطة)

3-4- الرقابة على مؤسسات التعليم العالي
يمكن القول بأن مؤسسات التعليم العالي ( جامعات أو كليات تكنولوجية) تعتبر مؤسسات عامة تخضع لرقابة من عدة جهات وبمختلف الوسائل وذلك بهدف:
1) التأكد من أعمال هذه مؤسسات التعليم العالي تتم طبقا للقوانين واللوائح المالية والفنية المعمول بها
2) التأكد من أن الموارد العامة وتصرفات الموظفين بهذه المؤسسات تتفق مع الأهداف العامة للدولة وتضمن تحقيقها
3) احترام مبدا المساواة وتكافؤ الفرص سواء للعاملين بمؤسسات التعليم العالي أو المتعاملين معها
4) العمل على تخفيض الإنفاق الحكومي والحد من مظاهر الإسراف من أجل ترشيد افنفاق العام
5) التأكد من توافر الحياد في النشاط الحكومي وإبعاده عن الأهواء والتيارات السياسية
وتتحقق الرقابة على أعمال مؤسسات التعليم العالي من خلال:
‌أ- رقابة داخلية وتمارسها إدارة الوحدة ذاتيا على أنشطتها وتصرفات العاملين بها
‌ب- رقابة خارجية وتتم عن طريق:
 رقابة شعبية ( الرأي العام - وسائل الإعلام – الأحزاب السياسية)
 رقابة برلمانية : حيث يمارس مجلس الشعب نوعين من الرقابة المالية ( اعتماد الموازنة العامة وإقرار الحساب الختامي للدولة) ورقابة سياسية من خلال ( جلسات الاستماع وطلبات الإحاطة والاستجواب )
 رقابة أجهزة متخصصة هي:
• الجهاز المركزي للمحاسبات
• هيئة الرقابة الإدارية
• وزارة المالية



شركة العسيلى للاثاث المكتبى محلى ومستورد متخصصون في جميع
أنواع اثاث المكاتب والشركة توفر اى كميات وبتكلفة الجملة ..
ادارة ندى رمضان
تليفون
0109835342


 


 


 


الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
 
تنمية المهارات الاشرافية
استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي الرجوع الى أعلى الصفحة 
صفحة 1 من اصل 1

صلاحيات هذا المنتدى:لاتستطيع الرد على المواضيع في هذا المنتدى
مـلتقــــــى الـــــــمـــــهــنــــــــــدسـيـــن :: الهندسة المدنية :: عـــالم التنفيـــــــــتذ-
انتقل الى: